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1、绩效管理是“围城”？ 46%50%2% 2%0%10%20%30%40%50%60%第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段评估调查显示 从填表时间来看： 54%的员工不重视绩效评估 工作表现评估时间安排表 第一阶段：自评，共 9天 第二阶段：完成面谈，共 22天 第三阶段：部门主管确认，共 10天 第四阶段：员工填写意见，共 5天 13%38%25%24%0%10%20%30%40%仍处于第一阶段 仍处于第二阶段 仍处于第三阶段 进入第四阶段评估调查显示 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： 只有 24%的员工按时完成评估 76%员工在评核结束前 5天内完成评估 有数据调查表明：被调查的外资公
2、司中， 95的自认为有评估系统，其中 60感觉有效；而被调查的国内公司中， 70的自认为有评估系统，其中却有 70都感觉不尽人意。 评估调查显示 这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。 一、忽视绩效管理是一种系统 经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。 二、认为绩效评核是人力资源部
3、的工作 认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。 经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间 三、绩效考核是浪费时间 四、绩效考核只是形式 经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。 还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。 五、均贫富，吃大锅饭 经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。 六、评核标准不一，松紧不一 经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司
4、内部的严重不平衡。 如何改变这种状况？ 一 每年工作表现评估 每年工作表现评估 评核表由四部分组成： 一、工作表现目标 /成效 二、行为与才能 三、总结 四、设定目标 行为与才能 负责任的行动 创新的精神 坦诚的沟通 周详的决策 团队的精神 持续学习的态度 有效的程序管理 行为与才能 : 坦诚的沟通 经理级 鼓励开放的沟通： 鼓励公开表达各种意见 ， 包括反对意见；能倾听他人 坦城面对意见分歧的事情 有效管理团队的沟通和信息交流 影响他人： 有针对性地激励他人 运用强有力的论证获取他人的支持 用积极态度解决工作上的冲突 ，并透过各种形式建立良好的人际关系 建立关系： 与公司内部 /外部各阶层的
5、人士建立开放及互信的关系 尊重他人 主任级 1） 鼓励开放的沟通 2） 影响他人 3） 建立关系 清晰表达自己的不同意见 主动征求他人的意见和评价 ， 并能积极倾听 与上下级同事 ， 其它部门 ， 顾客保持密切沟通 ， 分享有关信息 能用积极态度解决工作上的冲突 运用强有力的论证获取他人的支持 尊重他人，与相关人等建立并保持互信互赖的关系 行为与才能 : 团队的精神 经理级 提升团队凝聚力： 在组织内分享及获取有关资讯 防止 “ 我们 ” 和 “ 他们 ” 的对立思考方式 制定计划时考虑别人的意见和对他人的影响 顾全大局 ， 愿意为达致共同目标调整个人/部门的意愿 提供方向： 根据公司的策略
6、， 订定部门 /地区清晰目标 、 计划及衡量标准 考虑所计划的行动对其他部门造成的影响 以大局为重 ， 调整好个人与团队工作的优先次序 主任级 1） 提升团队凝聚力 2） 思想和行动与公司文化和其它要求保持一致 根据上一管理层的目标设定自己的工作目标和行动计划 ， 同时鼓励其他同事的参与 顾全大局 ， 不带本位主义 ， 乐意为同事提供帮助 ， 以共同达成公司目标 处理问题时 ， 做到对事不对人 放弃 “ 我们 ” 和 “ 他们 ” 的本位思考方式 评级标准 5：持续超越最高期望 4：超越期望 3：达到要求 /达到期望 2：有待改进 1：尚未达到要求 /期望 评估指标公司纪律 1 2 3 4 5
7、 认真遵守公司的的各项规章制度 , 遵守 , 没有违纪行为 出勤情况良好 , 没有迟到或早退 ; 遵守请假制度 个人操守良好 ; 言行一致 , 无欺瞒行为 待人接物得体、着装整洁 , 仪容仪表符合规范 一言一行以公司利益为导向 自觉维护公司的形象 正确宣传公司政策及其它有关信息服务态度 , 技巧 , 效率 1 2 3 4 5 能主动与顾客沟通，传递正确的产品或政策信息 柜台服务有问必答 , 或直接帮助顾客解决问题 , 或提供其它合适的指引 对顾客保持亲切有礼的态度 , 微笑服务 , 做到顾客 ( 针对个人服务的 ) 零投诉 公平一致地服务每一位顾客 ; 能设身处地为顾客多尽一点力 , 超越顾客
8、的期望 处理顾客投诉能够有耐心和有技巧 , 二次投诉率为 零 2 3 4 5 服从工作安排 , 包括岗位调动 , 排班计划等 与同事和睦相处 , 信任并尊重他人 ; 工作中主动帮助有需要的同事 主动建立和维护部门内外、上下级之间的良好关系 积极参加店铺会议和其它团队活动 , 为优质服务目标献计献策 根据安排 , 积极参与当地业务部组织的会议 , 产品秀等活动 , 并保质保量完成所指派的任务评分中心季度评核 工作能力 1 2 3 4 5 了解岗位职责，并熟练掌握相关岗位技能 ; 做到独立操作 , 准确 , 快捷地服务顾客 对公司的有关政策 , 营运程序 , 产品知识有充分的认识，并准确运用 表现
9、出稳定的日常工作质量 , 评估期内误差率小于千分之一 独立完成个人工作的部分，无需经常监督 能够独立解决顾客问题或投诉 , 经常受到顾客的赞赏工作态度 1 2 3 4 5 班前准备认真充分 ; 班后整理负责 , 台帐准确明了 日常工作积极主动，认真负责 ; 乐观 , 以积极的心态影响他人 以高标准要求自己，好学上进，不断提高工作技能 ; 并能学习和掌握其它岗位的服务知识和技能 遇到困难及挫折能有效控制自己的情绪和压力 , 做到不失态 积极与有关部门或同事配合，以改善整体工作 / 服务质量沟通技巧 1 2 3 4 5 与同事 , 顾客沟通时都能做到坦诚相对 主动观察 , 倾听顾客 , 并能准确服
10、务 及时应对顾客问讯 , 陈述清晰 , 完整 , 准确 征求和聆听别人的意见和评价 , 并据以提高个人服务质量 经常运用赞美性语言 , 与顾客和同事建立良好的关系中心季度评核 核心内容 : (服务 )业绩目标设定 ( 岗位描述 季度考评 /行为指标 (服务 )业绩评估 ( 日常观察记录 顾客反馈 /留言 季度考评面谈 (服务 )业绩辅导 ( 岗位 /操作培训 现场辅导 行为指标 1: 纪律遵守 /专业仪表 : 提示 : 对所有行为指标的评估 ,是 “ 以期望之行为出现的频度 ” 区分员工表现的档次 : 在评估期内没有违反 的行为 . 遵守考勤制度 ,出勤状况优良 专业的着装和仪容仪表 一丝不苟
11、做好班前准备工作 ,包括个人心态 /情绪的调节 . 爱护各种设备 ,设施等 季度考评流程 员工 店铺主任 营运主管 自评 考评面谈 计发季度服务奖 完成所有评估项 与营运主管讨论一致 审核签署 不一定需要打分 二 资 调整紧密结合在一起 现有工资水平 偏高 0 0 3 4 5 正常 0 2 4 6 7 偏低 0 3 5 7 8 1 2 3 4 5 工作表现评分 员工薪金的调整 加薪 4% 加薪 7% 三 每个部门目标 公司 5个策略目标 : 个策略目标放在工作网站首页， 员工们随时可以看到。 方面进行总结 保持业绩持续成长，增加市场占有率 提高营利能力 显著提升品牌知名度 巩固企业的合法地位
12、创造注重道德修养、追求卓越表现的企业文化 四 “菁英展翼，迈向成功”培训 课程精彩回放： “展翼高飞 ” 分享、聆听 “力 争 上 游 ” 我们都是菁英！ 课程精彩回放： 共 筑 “信 任 圈 ” 各 抒 己 见 五 00 380 色部分表示该员工具有良好 的发展潜质，值得重点培养， 而且该员工可以在多方面发 展自己。 红色部分表示需要关注该员工的表现，提升他的能力，否则可能出现问题。 绿色部分以工作表现评估 能评估 380分以上为入围，而工作表现评估 4分及才能评估 400分以上则为最具潜质的部分，也即是上图中最右上角部分。 黄色部分表示该员工具有在专业方面纵深发展的潜质，可以发展成为专才 六 时可以查看 年度工作目标，避免束之高阁 电子评核表格 七 地评核中的大锅饭及评核标准 不一的问题。 A B C D E A = 5 B = 10 = 50D = 10 % E = 5 % 个分数段的分布做出规定： 八 2.公布
