[人力资源管理]人力诊断的报告

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1、辽宁锦州宝地集团 内部分析报告,目录,北大纵横的主要发现 总体分析 市场开发部分析 规划设计部分析 工程部分析 工程造价部分析 经营部分析 销售部分析 物业公司分析 财务部分析 人事部分析 企管部分析 办公室分析 重点回顾与初步建议,北大纵横的主要发现,人少机构多，家族色彩比较重 施工、采购和人事管理应作为局部管理的重点 宝地需要加强计划 (包括开发流程整体计划、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目策划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统 宝地站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向 跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的闭环，难以形成良性

2、循环 缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力 人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合 培训考核流于形式，培训效果评估不规范 缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀 业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定 基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平 物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力,目录,北大纵横的主要发现 总体分析 市场开发部分析 规划设计部分析 工程部分析 工程造价部分析 经营部分析 销售部分析 物业公司分析 财务部分析 人事部分析 企管部分析 办公

3、室分析 重点回顾与初步建议,宝地员工对总体的主要关注点,战略 宝地实力不够，过快扩张很危险； 应该考虑行业多元化，分散经营风险； 专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市； 组织 原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重； 暂时不宜成立太多下属公司； 文化 随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降； 应该力争任人唯贤； 员工有时感到不受尊重； 应该尽量做到制度面前人人平等； 公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义； 管理 管理上随意性大； 中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走； 相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右； 员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动

4、开展工作； 部门之间的计划不协调。,资料来源：宝地访谈与分析,部门结构分析：人少机构多，家族色彩比较重,总经理：徐国瑞,总会计师 曹洪金,总工程师 张士俊,副总经理 姚石顺,副总经理 徐长剑,副总经理 窦娟,副总经理 周建国,法律顾问,工程顾问,财务部长 李恩明,财务副部长 孟令艳,工程管理部职员 6人,财务部职员 7人,规划设计部长 吴书华,规划设计部职员 1人,经营部副部长 才作良/彭木达,经营部职员 5人,销售部副部长 杨萍萍/杨春丽,销售部职员 13人,市场开发部 副部长单飞,市场开发部职员 2人,人事部部长 刘爽,人事部职员 1人,办公室副主任 黄岚,办公室职员 5人,企业管理部部长

5、 赵晓萍,企业管理部职员 3人,锦州宝地开发,营口宝地开发,锦州宝地 运输队,锦州宝地 塑钢窗厂,锦州宝地物业,宝地股份公司,锦州宝地建材 贸易公司,锦州宝地房地产 销售公司,拟成立 子公司,宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不是职能式管理。宝地需要在规模不断扩大的情况下，合理调整实施项目经理负责制的方式,矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路,地方关系维护和信息收集，日常财务和人事管理。,说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。,市场开发部,规划设计部,工程管理部,工程造价部,销售部,经营部,财务部,企管部,人事部,办公室,集团公司,职能管理,备注,*,*,*,*,*

6、,*,*,*,*,*,*,*,矩阵管理,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,项目管理,*,*,*,*,*,*,*,备注,*,集团始终保持 对资源的控制,职能式管理 控制力最强 效率最低,项目管理 效率最高 控制力最弱,寻求效率与控 制之间的平衡,开发公司可加强市场研究功能,宝地的财务管理很严格，在业务计划与财务计划结合的情况下，可以适当下放权力。,核心资源应该由总部直接控制，业务骨干应该在开发公司之间适度轮换。,新成立销售公司和贸易公司可以只作为核算和宣传单位，实际运作中仍然是集团的两个部门。,开发全程：施工和采购是一线时间和成本控制重点；整体计划控制和人事管理是一线运作最

7、需要的支持,拟开发项目研究 目标收入 目标成本 目标利润,董事会审批,工程决算,销售计划实施,入户结算,移交物业,小区综合验收,小区建设,单位工程 竣工验收,购地,立项与 策划纲要,规划设计 建设工程用地许可证 建设工程规划许可证,施工进度和 质量控制 材料采购 财务拨款,施工组织 计划与调整,签订分承包合同 建筑/监理 质量委托 开工审批 安全认证 劳动保险 定额测定费 开工报告/放线任务单,选择分承包商 建筑/监理,施工图设计,通过,设计 变更,是,财务指标调整 资金计划 目标利润 目标收入 目标成本,销售计划,扩初设计 扩初设计批复 地质勘探,信息收集 成本效益控制,售后服务,销售回款,

8、开发模式总结 （对于宝地扩 张意义重大）,项目评估,薄弱 环节,客户群特点及 满意度分析,注：人事管理是员工关注的焦点，将在人事部分析中详细介绍。,宝地开发业务的计划与控制体系有待进一步提高，以尽可能缩短开发周期,整体计划,业务计划现状,财务计划现状,问题分析,初步建议,部门计划,由市场开发部牵头制定 开发进度控制图，但未跟踪调整,由财务部牵头制定比较详 细的目标收入、目标成本 和目标利润，专人跟踪实 施情况，并及时做出调整。,各部门制定月度计划， 交企管部汇总，在月度 计划会上由总经理协调。,各部门制定收入和支出计 划，交财务部汇总，在月 度计划会上由总经理协调。,开发进度控制图有6个时 间

9、节点，难以确保各项 工作同步进行。,业务计划应该更详细， 并与资金计划结合。,整体计划应该更详细， 并像财务计划每月更新； 按整体计划制定部门的 业绩考核指标，而不是 按部门业务计划考核， 并与薪酬直接挂钩； 部门月度计划应该落实 到每周的工作计划。,宝地站在战略的十字路口，明显有盲目扩张的危险倾向,战略目标 3年内上市 资产5-8亿 发展战略选择 横向扩张：在中型城市房地产市场取得领先地位 纵向扩张：打造以开发为核心，由建筑、物业、装饰、建材、贸易、房地产销售代理等企业组成的产业链 组织战略 职能式管理与项目经理负责制结合，建立集团公司架构 正在总结开发管理模式，以支持对区域公司的管理输出

10、供应链战略（包括设计单位、材料供应商、建筑公司、装修公司等） 尚无系统的战略规划 时机战略 尚未明确把时间作为战略资源加以管理，缺乏系统的战略规划 信息化战略 财务管理的信息化程度较高，但其他方面的信息化程度不高，缺乏系统规划 人力资源战略 宝地的发展需要大量人才，在如何吸引、留住、培养、激励人才方面已经有出色表现，但仍然缺乏系统规划,小结：总体分析的主要发现和初步建议,主要发现,初步建议,人少机构多，家族色彩比较重,制定明确的组织战略，理顺公司和部门之间的关系 对家族色彩，需扬长避短，尽可能做到制度面前人人平等,宝地实际在按项目经理负责制运行，但存在向职能式管理演变的倾向,按项目管理与职能管

11、理结合的方式配置资源，平衡效率和控制,施工、采购和人事管理应作为局部工作的重点,实施供应链战略，与供应商和建筑商结成战略联盟，共同加强管理和谋求长远发展； 把计划控制、施工、采购和人事管理作为提升管理的突破口。,开发流程整体计划控制有待加强,参照财务计划控制方法，实施开发全程的计划控制,宝地站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向,前车之鉴： 万科1988年进军房地产，1991年开始跨地域扩张，1995年 扩张到13个城市，1997、1998年又收缩到4个城市，直到 1999年才又发展到5个城市，2000年是6个，2001年计划发 展到10个。,目录,北大纵横的主要发现 总体分析 市场开发部分

12、析 规划设计部分析 工程部分析 工程造价部分析 经营部分析 销售部分析 物业公司分析 财务部分析 人事部分析 企管部分析 办公室分析 重点回顾与初步建议,员工对市场开发部的主要关注点,市场开发部的市场调研工作还做的不够，主要是缺人，应尽快增加市场调研人员 各部门对市场开发部的业务、技术支持工作不是很重视，应在公司内加强宣传和培训，引起各部门负责人对市场开发工作的高度重视 市场调研缺乏技能培训 市场开发部对销售部直接面临的市场问题研究不够,市场开发部组织结构分析：比较局限于项目可行性研究和办理相关手续,主管副总：周建国 主要职责：总体把握市场开发部的工作,副部长：单飞 主要职责：主持并负责市场开

13、发部的具体业务工作,职员：吴振 主要职责：负责具体项目和区域市场调研工作，参与项目可研与项目策划，办理有关手续,市场开发部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程,问题点分析：市场开发职能总体上需要强化,可行性报告制定流程：需要加强对潜在市场的研究,项目质量计划控制流程问题点分析,市场开发部分析的主要发现及初步建议,加强市场开发部对开发全程的分析， 不断完善宝地的开发模式,目录,北大纵横的主要发现 总体分析 市场开发部分析 规划设计部分析 工程部分析 工程造价部分析 经营部分析 销售部分析 物业公司分析 财务部分析 人事部分析 企管部分析 办公室分析 重点回顾与初步建议,员工对规划设计部的主要

14、关注点,规划设计部工作量比较大，人员太少 施工图设计院设计出来后，为赶工期审图纸的时间太少，如果时间再充分一点，可以将图纸设计错误多审一点出来，减少施工中的更改，节约成本 设计更改比较多，有时要到现场协调，占用太多时间，用于审图纸的时间太少 与工程部和造价部协调工作量太大，应该多给工程部授权,规划设计部组织结构分析,总工程师：张士俊,部长：吴书华 主要职责：负责规划设计部的具体业务工作,职员：郭庆飞 主要职责：办理有关手续、技术联系单发放、图纸发放,总工程师负责设计更改的具体业务，经常要到现场协调设计更改，使其本职不能得到充分发挥,规划设计部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程,施工图委托

15、设计工作流程主要发现点分析,施工图的会审是非常重要的环节，公司各业务部门要认真参加图纸会审，制定考核制度，对各部门图纸会审质量设定指标进行考核。,设计单位设计质量评定工作流程中对设计单位（设计人员）的设计质量应有考核奖惩,规划设计部分析的主要发现及初步建议,目录,北大纵横的主要发现 总体分析 市场开发部分析 规划设计部分析 工程部分析 工程造价部分析 经营部分析 销售部分析 物业公司分析 财务部分析 人事部分析 企管部分析 办公室分析 重点回顾与初步建议,工程部组织结构,水暖工程师高山,电气工程师 魏秉信,土建 工程师,电气工程师 徐健,土建工程师孙落棚,水暖工程师 张宝余,副总经理兼工程部部长 姚石顺,资料员 黄刚,世纪新城负责人 顾问：杨超群,巴黎豪苑负责人 姚石顺,员工对工程部的主要关注点,过分强调以顾客为中心，导致太多工程变更 工程部横向协调的部门多，协调工作量太大 由于选择工程队时不够严格，导致施工管理困难，影响施工质量 在规划设计前，工程部建议的设计要点不够周全，导致设计变更太多 工程部成员大部分时间在工地，工作条件相对比较艰苦 工程监理没有充分发挥作用 客户和销售部在现场发现质量问题，向工程部反映并提交工作联系单，但是工程部拒绝接受，工作联系单不能充分发挥作用 施工管理的计划性不够，影响了材料采购和销售工作的顺利推进 工程部内部管理亟待加强,