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1、非人力资源的人力资源 管理培训,2004年,主讲人：张守春（Andrew Zhang),人才的重要意义,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务,人力资源的独特性成为企业重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。） 认同企业
2、文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的,思 考,企业经营人才的要点是什么？我们公司人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？,一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。,企业员工跳槽的原因,中国企业人力资源管理的典型问题,人才沉淀与人才短缺新老创业者的
3、矛盾空降部队与地面部队的矛盾超前理念与人力资源推进系统的滞后 理性与人性的矛盾（理性权威的确立） 创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)价值评价体系的困惑知识型员工的管理人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户)2/8矛盾与党企矛盾,以绩效管理为例的人力资源角色转变,绩效管理的历史性变化,有关绩效管理的重要观念（一）,观念一：每一位经理首先是人力资源经理。观念二：人力资源的核心是针对目标的绩效考核。观念三：考核目的是保持员工和企业间利益平衡。观念四：企业管理有四个终极目标。,不单是为了检查过去，重点是发展将来 上
4、下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估员工的行为而不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程,绩效管理的重要理念（二）,1让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。 2及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。 4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。,绩效
5、管理的重要理念（三）,1绩效考核不等于绩效管理。 2绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。 4绩效考核不是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。,绩效考核的重要理念（四）,绩效管理的重要理念（五）,绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。 绩效考核等于体现个人的价值和作用。 绩效考核等于体现岗位的价值。 绩效考核等于辅导
6、下属，更好地改善下一步的工作。 绩效考核等于提高整体的绩效水平。,薪 资 管 理 的 目 的,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 提升员工满意度,外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后，发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。 内部均衡性：它要求雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。 个人均衡性：个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。,人力资源管理新角色定义,选材,绩效,培养,奖励,评估,人力资源管理循环,人力资源职能管理的功能模块,人力资源职能管理的功能模块,人员
7、招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,新时代HR角色和职能的转变,原有管理系统,新的管理系统,HR提供行政支持 部门主管配合,部门主管主导 HR提供工具方法及支持,人力资源经理与直线经理分工,1、获取上的分工(直线经理职责-提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料-等) 2、保持上的分工(直线经理职责-公平对待雇员、留住关键人才、按贡献评奖-等-) 3、发展上的分工(直线经理职责-在职培训、工作丰富化、激励方法的应用-等) 4、评价上的分工(
8、直线经理职责-工作评估、绩效评估、士气调查) 5、调整上的分工(直线经理职责-纪律维持、调迁、升降-等),人力资源管理之组织架构设计,直线职能制 矩阵式 事业部制,组织架构设计,工作分析（job analysis）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。,工作分析是什么？,规范化HRM模式,工作分析的结果Job Description职位说明书Job Specification职务规范,工作分析与职务说明书有什么关系？,观察法 工作日写实法 问卷法 访谈法,工作分析有哪些方法？,职位说明书各要素定义,一、职位名称 二、部门名称 三、分部门 四、直接主管 五、直接主管签字、任职人签字
9、六、任职时间,职位说明书各要素定义,七、任职条件 财务总管 财务分析能力 管理控制 谈判技巧 大学毕业注册会计师710年相关经验,职位说明书各要素定义,内部对职位有决定和影响关系的部门 如：同部门的协助者、合作者机构内其他部门协作单位,外部指公司外部的影响对象。 如：政府机构、供应商客户、合作、协作单位,八、沟通关系说明在工作中相互影响的网络。,职位说明书各要素定义,九、职位设置目的/目标通过,（在方针/条件/政策等下）达到目的（说明限制条件、背景、目标）,职位说明书各要素定义,十、职责职责说明可分三部分： 行为动词 制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的 为谁，什么 最终结果 什么结局,维
10、修工程师,此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。,维修工程师,职位说明书各要素定义,十一、全责/部分/支持责任 十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面 ） 十三、其它工作条件（工作保护）,职位评价系统七因素的比重 The Weighting of IPE Factors,总分值 Total points: 65-1193,企业薪资与市场薪资的比照,仅作演示用,市场薪资曲线,1,000,101,000,201,000,301,000,401,000,501,000,601,000,701,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14
11、,中位数以上部分,中位数以下部分,目前的工资,新的薪酬结构趋势线,根据市场薪资数据，结合公司薪酬现状设计的薪资结构,公司战略目标,部门职责、目标,岗 位 和 人,目标达成的过程、结果,考 核,综合评估,个人、组织效能,工作积极性,非物质,物 质,为什么做绩效管理？,公司战略目标,部门目标,岗 位 和 人,目标达成的结果、过程,考 核,综合评估,激 励,个人、组织效能,工作积极性,非物质,物 质,不适岗 换岗/淘汰,表现尚可 保留原位,表现尚可 考虑发展,业绩不佳给予警告 提供有针对 性的发展 支持,超级明星规划多重快速 发展步骤，确 保有足够薪酬,低 中 高,高 中低,评价： 价值观行为表现；
12、 关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质； 强调过程。,业绩： 基于业绩评估打分； 强调结果/成就。,考核与评价结果应用,绩效管理目的,职业生涯,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,人才招聘/晋升/调动,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,非常成功的公司具有以下特点： 五年的销售增长= 17.5% （
13、每年） 五年的利润增长= 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年） 五年的股息增长 = 13.4% （每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,(1) 计划 岗位职责更新 目标、标准,(2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈,(4) 绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划,(3) 评估 年度业绩评估 业绩评估面谈 加薪,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理 开发绩效管
14、理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理,各直线管理层的职责,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性
15、负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,关键考核指标-KPI举例,成本 每件成本价 实际与预算比 时间 限期 完成任务的时间 单位时间效益 数量 销售 产量、人均产量 利润 增长率,质量 准确性 可靠性 退货率客户 投诉 称赞 反馈 客户流失率 客户保持率 客户满意度,Balanced Scorecard,平衡计分卡的内容,财务方面： 经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 客户方面： 在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。,
