《某有限公司绩效管理体系设计咨询项目－薪酬及绩效考核体系交流》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某有限公司绩效管理体系设计咨询项目－薪酬及绩效考核体系交流（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、清华 二零零四年一月 北京市 绩效管理体系设计咨询项目 薪酬及绩效考核体系交流 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 2004 导读 薪酬体系 绩效考核体系 考核结果运用 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 2004 薪酬管理办法 目 录 第一章 总则 第二章 薪酬结构 第三章 考核对于薪酬的影响 第四章 薪酬调整 第五章 职能部门薪酬管理办法 第六章 销售部门薪酬管理办法 第七章 其它奖励 第八章 特殊情况处理 第九章 薪酬组织与发放 第十章 附则 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 2004 变动薪酬 浮动岗位工资 加班费 销售提成 基本工资 （含基础工资、 学历职称工资、 年功工资） 固定 岗位
2、工资 固定薪酬 税前总现金收入 附加薪酬（福利） 保险 住房 交通补助 休假 总报酬 薪酬结构：固定变动福利，兼顾稳定感和激励性的调和性薪酬 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 2004 目前薪酬结构：不拆分基本工资与岗位工资 岗位工资 奖金 固 定 浮 动 固 定 浮 动 1 2 职能型结构 业务型结构 销售提成 基薪 岗位工资基准额基本不做调整 附加工资 不拆分基本工资和岗位工资，奖金平均主义，每人 500 附加工资 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 2004 目标薪酬结构划分： 2 种类型结构 岗位工资 年终效益奖金 固 定 浮 动 1 2 职能型结构 业务型结构 年终效益奖 业绩提成 浮
3、 动 岗位工资基准额做年度调整 基本工资 附加工资 基本工资 1、绩效工资，按考核成绩，部门经理级半年一发，员工每季一发。 2、年终效益奖，根据公司效益，按年度考核系数年终发。 3、销售人员季度提成与季度考核系数挂钩。 岗位工资浮动 部分 （绩效工资） 基薪 附加工资 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 2004 不同职级人员的岗位工资浮动比例不同 40 60 70 60 40 30 0% 20% 40% 60% 80% 100% 经理 主管 员工 浮动岗位工资 固定岗位工资 固定岗位工资 奖金 浮动岗位工资 固 定 浮 动 基本工资 附加工资 职能型结构 注：为体现销售业务的特点，部门经理级销
4、售管理人员的岗位工资浮动比例为 70% 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 2004 职能部门的薪酬管理办法 岗位工资 年终效益奖金 固 定 浮 动 1 职能型结构 基本工资 附加工资 岗位工资浮动 部分 （绩效工资） 固定岗位工资部分，定期发放 年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩 包括基础工资、学历职称工资、司龄工资 福利 浮动岗位工资与季度工作业绩考核成绩挂钩 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 2004 销售部门薪酬管理办法 基薪 年终效益奖金 固 定 浮 动 1 业务型结构 基本工资 附加工资 业绩提成 每月定期发放，在季度工作业绩考核作调整 年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩 包括基础工
5、资、学历职称工资、司龄工资 福利 月度提成按实际提成额发放，季度提成额 根据季度工作业绩考核成绩发放 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20040 部门经理薪酬管理办法 岗位工资 年终效益奖金 固 定 浮 动 基本工资 附加工资 岗位工资浮动 部分 （绩效工资） 固定岗位工资部分，定期发放 年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩 包括基础工资、学历职称工资、司龄工资 福利 浮动岗位工资与半年度工作业绩考核成绩 挂钩 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20041 岗位评价因素：责任、知识与技能、岗位性质、工作环境 薪酬的确定：岗位价值排序 项目 具体因素 权重 责任因素360分 风险控制的责任 80
6、 经营损失的责任 45 决策的层次 60 领导管理的责任 30 内部协调责任 30 外部协调责任 30 工作责任范围 40 组织人事的责任 40 法律上的责任 45 项目 具体因素 权重 知识与技能因素360分 最低学历要求 30 知识多样性 20 胜任工作时间 20 工作复杂性 30 工作的灵活性 30 语言文字应用能力 20 计算机知识 20 专业技术知识技能 40 管理知识技能 40 公关能力 20 综合能力 50 项目 具体因素 权重 岗位性质240分 工作压力 40 脑力辛苦程度 45 工作地点稳定性 25 工作时间特征 25 创新和开拓 55 工作紧张程度 30 工作均衡性 20
7、工作环境40分 职业病 20 危险性 20 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20042 将岗位职级与薪酬档级对应，员工可以看到发展的空间 员 工 主管 经理 行政级别工资级别 员 工 主管 经理 岗位职级薪酬档级 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20043 岗位排序结果与薪酬档级的对应结果示例 2800 3200 3700 各职能部门岗位工资及销售部门基薪分为三级，考核成绩优秀的人员的岗位工资可以得到增加 示例： 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20044 为对员工的优秀表现予以正强化，公司设立单项奖 开拓奖：奖励在产品销售、客户与市场开拓以及产品引进取得重大成效的员工 优秀员工奖：奖励
8、在年终绩效考评成绩最优秀的员工 创新奖：奖励在工作方法、工作思路、管理方法、增收节支方面有较大的突破或创新的员工 励为公司做出重大贡献的员工 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20045 导读 薪酬体系 绩效考核体系 考核结果运用 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20046 绩效考核体系 个人考核 职 级 体 系 职级安排 升 降 绩效管理体系 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 公司的绩效管理直接关系着 员工的薪酬与职级 公司对各个岗位员工的 职级设置，是薪酬体系的基础 是绩效管
9、理结果的体现 基准 系数 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20047 绩效考核的指导思想 绩效考核目的是激励而不是惩罚 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是 人与标准比， 而非人与人比。 然地融入 部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内 双向沟通 的制度化和规范化。 3. 帮助下属 提升能力 ，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 1 2 3 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20048 绩效考核的良性循环方式 工作努力 高绩效 有价值的回报 工资满意度 提升员工工作质量 提升整体工作绩效 提升价值产出与 价值回报 提升激励效果， 增强公平性 实现价
10、值的期望 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20049 考评者和被考评者 绩效考评者 部门经理以下级人员的考评者是公司考核小组。 部门经理级人员的考评者是总经理。 被考评者 下列员工除外： 月度考评期内累计不到岗超过一周的员工不参加本月度考评。 季度考评期内累计不到岗超过 1个月的员工不参与本季度考评。 半年度考评期内累计不到岗超过 45天的员工不参与半年考评。 年度考评期内累计不到岗超过 3个月（包括请假与其它各种原因 缺岗）的员工不参与本年度考评。 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20040 绩效考核机构 绩效考评小组 绩效考评小组： 成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考
11、评工作。 组长：总经理 执行组长：经理办公室主任 小组其他成员：公司核心领导成员，可从部门经理中选择 组长负责提出年度绩效考评总体要求。 执行组长负责组织安排对公司各岗位的考评工作， 并负责处理考评中出现的突发事件。 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20041 考核的时间周期 公司绩效考评包括月度绩效考评、季度绩效考评、半年度绩效考评和年度绩效考评。 部门经理：实行半年度考评，考评一年一次 一般人员：实行季度考评，一年开展三次， 第一季度考评时间是 3月 31日 4月 5日 第二季度考评时间是 6月 30日 7月 5日 第三季度考评时间是 9月 30日 10月 5日 社区医疗部店长：实行月度
12、绩效考评和季度考评，每月进行一次，考评时间是下月的前三日。季度末也要进行季度考评。 所有员工均参加年度考评，时间是下年 1月 1日到 10日 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20042 绩效考评标准的制定原则 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据。 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致。 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。 绩效管理体系设计咨询项目 北京市 20043 员工的考核从三个方面全面衡量 业绩考评指标 能力考评指标 态度考评指标 产出指标 业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容 业绩考评将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分 投入指标 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力
