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1、某移动公司绩效考核体系 2 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： 员工绩效计划实施步骤 案例分析 3 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： 员工绩效计划实施步骤 案例分析 4 项目背景 行人力资源管理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和方法 5 培训目的 此次培训的对象主要针对
2、员工绩效管理的具体实施者和传授者 即：公司中层管理人员、分公司人力资源部 因此，希望通过此次培训，达到如下目的： 了解 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 6 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： 员工绩效计划实施步骤 案例分析 7 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 ,使公司经营管理目标层
3、层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 8 绩效管理理念综述 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则 调动全员积极性，发挥各职位优势，提高公司绩效，实现 /创造股东价值 绩效管理的 驱动力 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 绩效管理的载体 制定绩效计划及衡量标准 定期
4、进行绩效指导和强化 年终评估，考核并确定回报措施 绩效管理的步骤 9 “ 三个步骤 ” 绩效计划及 目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 中移绩效管理系统 来自 10 “ 两份表格 ” 中国移动员工绩效计划及评估表格员工姓名 : 评估人姓名 :职位 : 职位 :工号 : 上级经理人姓名 :级别 : 职位 :单位 : 签署日期 :部门 :关键职责 ( 由人力资源部填写 ): 实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标（总权重： A 权重 单位目标指标挑战指标1 2 3 A. 关键绩效指标完成评分分 工作目标完成结果评估自评 上级评估第二部分：工作目标（总权重： B 权重工
5、作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写） 1 2 3 1 2 3 B. 工作目标完成效果评分分绩效评估总分（ A*A + B *B )综合评述意见中国移动企业经营业绩计划及评估表单位名称： 省 市 县 部门上级单位：公司名称： 省 市 县 部门绩效目标 实际执行情况未达要求 达到要求 超过要求指标类别（最好 =5 6 个） 权重目标值 最大值1 2 3 I 类指标1. 2. 指标1. 2. 指标1. 2. 经营业绩评分结果：上级单位确认（盖章）：被评估单位确认（盖章）：中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）：表格一：企业经营业绩计划和评估表 表格二：员工绩效计划和评估表 11 步
6、骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 中移绩效管理系统 12 绩效管理系统 第一步即绩效计划及目标设定 ，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他 /她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。 绩效计划及目标设定概述 设定员工绩效计划及目标 确定 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标 设定部门 /县营业部绩效计划及目标 企业经营绩效计划 员工绩效计划 13 绩效计划及目标设定 “ 三个载体 ” 用来衡量评估对象工作绩
7、效表现的具体量化指标 ,是对工作效果最直接的衡量方式 由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定 ,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果 ,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性 ,过程性 ,辅助性 ,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体： 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 14 关键绩效指标 针对目标岗位的
8、工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作 现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准 绩效计划及目标设定 “ 三个载体 ” 关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点： 15 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 中移绩效管理系统 16 既定 绩效目标 日常工作 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 二步即绩效指导及强化 是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 完 成 绩效指导及强化概述
