组织经济学

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1、第三篇 组织,趣味阅读,差 别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。,“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来

2、了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看阿诺德怎么做！”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个土豆让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”,管理启示：,在组织内人的职位和薪酬是由他的能力和贡献来决

3、定。人的能力有区别，贡献也有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,组 织,名词（或静态），指人的集合体;,动词（或动态），指管理的一项重要职能。,第八章 组织工作概述,第一节 组织的含义 一、实体组织 （一）定义：是为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。,（二）实体组织具有以下含义,1、组织是一个人为的系统; 2、组织必须有特定的目标; 3、组织必须有分工与协作; 4、组织必须有不同层次的权利与责任制度。,（三）组织的类型,1、按组织是否自发形成分为： 正式组织：是指为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种

4、结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力，属于法定的组织。 非正式组织：是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。,2、按组织的社会职能分类，可分为：,文化性组织； 经济性组织； 政治性组织。3、按组织的规模，可分为： 小型组织； 中型组织； 大型组织。,附表：统计上大中小型企业划分标准,马克思说过，人是社会的人。我们这个社会的人、都在组织中活着，没有人能逃出组织的网。组织无时、无刻、无处、无所不在。 1、组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑； 2、组织是实现管理目标的重要条件； 3、组织是连接企业领导与职工

5、、企业与环境的桥梁； 4、组织同你的工作、生活密切相关。,（四）组织的作用,二、组织职能,（一）释义 ：管理的组织职能主要是设计、形成、保持一种良好的、和谐的集体环境，使人们能够互相配合，协调行动，以获得优化的群体效应。,（二） 组织职能的主要内容,组织结构的设计； 适度分权和正确授权； 组织人员的选择和配备； 组织文化的培育和建设； 组织运作和变革； 组织与外部环境的关系。,第二节 组织工作的原则,组织工作原则,分工协作原则,统一指挥原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应 结合原则,集权分权原则,第二节 组织工作的原则,统一指挥原则:一个员工只能接受一个上

6、级 的命令。 分工协作原则：组织作为一个系统需要各部门相互协调、密切配合，专业分工明确、协作有序等。 权责一致原则：是指在组织结构设计中，有多大的权力应承担多大的责任。,任务目标原则,要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？有效管理幅度原则为了直接而有效地指挥下属，对管理下属的人数就有所限制。,集权与分权相结合原则：,是指组织结构中职权的集中与分散的关系。它们关系处理得越是恰当，就越有利于组织的有效运行。 精干高效原则：要求机构设置及人员配备应该尽量做到精干，组织做到精干效率才能提高。,稳定性和适应性结合原则：,是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位尽量保持

7、稳定；但业要适应组织内外环境的变化。部门结构、职位的设置要有弹性，按任务要求设立岗位、薪酬与贡献相联系等。,第三节 组织机构,一、组织机构的演进 从无专职管理者到有专职管理者 从“一人管理”到管理组织 从直线管理组织到职能管理组织 从工厂管理组织到公司管理组织,二、组织机构的类型 1、直线制组织结构,含义：直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。 特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。,优点：,结构简单，命令

8、统一，指挥灵活； 责任明确； 上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。 缺点： 管理工作简单粗放； 主管人员负担过重； 成员之间和组织之间横向联系差。 适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。,2、职能制,经理,职能科室,职能科室,车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,车间,车间,主要特点：,按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令。 优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,

9、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织，在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。,3、直线职能制组织,直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态。它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,特点,结合了直线制及职能制的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分发挥各职能部门的作用。在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当职能部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。,优点： （1）

10、既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用； （2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高； （3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。,缺点：,（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策； （2）职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，上层主管的协调工作量大； （3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； （4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。,4、事业部制组织结构,主要特点,是在总公司领导之下按产品、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售

11、,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。,优点：,1)责权利明确，能较好地调动各事业部经营管理人员地积极性； 2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性； 3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司培养出高级管理人才。 缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加； 2)相互支援性差； 3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大

12、型企业和跨国企业。,5、矩阵式组织,特点：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。,6、网络型组织结构,该组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调

13、和控制这些外部关系上。,优缺点,优点： 一是降低管理成本，提高管理效益； 二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合； 三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。,网络型组织结构的适用性,它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。,美的组织结构图,中国石化,第九章组织结构设计,第一节 组织结构设计的程序和内容一、组织结构设计程序 （一）组织结构的组成：组织结构是指全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形

14、成的结构体系。包括：,组织结构的组成,部门结构,职能结构,层次结构,职权结构,（二）企业组织结构的含义,1、组织结构的本质是职工的分工合作关系； 2、组织结构的核心内容是权责利关系的划分； 3、组织结构设计的依据是企业目标。,（三）为什么要进行组织结构设计,1、有利于整合所有资源，达成企业目标； 2、是企业运作和责权利划分的需要； 3、是有效地进行生产经营的需要； 4、有利于企业活动中各职能的划分、定位； 5、有利于分权和授权； 6、有利于雇员的职业成长； 7、有利于激励机制的建立。,（四）组织结构设计程序或步骤,1、明确组织目标；2、确定业务内容；3、选定组织结构； 4、配备职务人员； 5、

15、规定职责权限； 6、联成一体。,二、组织设计的内容,（一）组织结构应包含的子系统： 1、决策子系统； 2、指挥子系统； 3、参谋子系统； 4、执行子系统； 5、监督子系统； 6、反馈子系统。,（二）组织结构设计的具体内容,1、表明部门的划分和各岗位职务的专业化； 2、企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系； 3、组织的管理幅度与管理层次的建立； 4 、组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制； 5、优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。,（三）组织结构选择指南,类型 适用情况 直线制： 小型组织, 发展的初期, 简单动态的环境; 直

16、线职能制：单一产品或服务的组织; 事业部制 ：大型组织; 多种产品或多个市场; 矩阵制： 有多个产品或规划, 需要依靠职能专长的组织。,第二节 组织的纵向结构设计,解决组织的管理幅度与管理层次问题 一、管理幅度及影响因素 1、管理幅度是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数多少。,2、影响因素：,主管人员及其下属的素质和能力； 面对问题的种类； 工作任务的协调； 授权； 计划的完善程度； 组织沟通的状况好不好； 组织环境和组织自身的变化速度快慢。,3、确定管理幅度的方法,（1）格拉丘纳斯的上下级关系理论。 直接的单一的关系； 直接的多数关系； 交叉关系。 C=n 2 n-1 +(n-1)管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。,（2）经验统计法,通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国管理学家E戴尔调查了100家大型企业，其最高经营层的管理幅度从124人不等，中位数在89人之间。另一次在41家中型企业所做的调查，中位数是67人。经验统计法简便易行。 局限性，缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断的成分很大，容易出现较大的误差。,