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1、1,年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧 高级培训班,2010年11月 主讲:丁坚(Kevin Ding),课程内容,一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧,培训师:丁坚 (Kevin Ding),第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区,4,HRM2010年终回眸 绩效与薪酬 成为企业最大挑战,5,“绩效思维”,理念先行,员工不仅是“资源”、更是“资本”。 敬人者,人恒敬之。 8分人才,9分使用,10分待遇。,6,2007年1月,索尼前董事天外伺朗对外宣称: “绩效主义毁了索尼
2、 ”,7,中国经营报:GE杰克韦尔奇创制出了“活力曲线”,为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说,在GE,绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。,8,视频讨论 -年终考核为什么会失败?,看了短片后,关于年终考核与激励方面,你认为企业老总犯了哪些明显的管理问题?,9,什么是管理?,管理者的三层境界? 思考: 你认为管理者与一般员工有什么不同?,10,学员思考一: 年终考核与平时考核的区别?,11,学员思考二: 判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?,12,学员思考三: 为什么年终考核的实施这么难?,13,企业年终考核的十大病症,一、年初绩效目标不明确,或者目标设立不合理(脱离实际,尤其偏高);,目
3、标编制的SMART原则,Specific具体的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的,SMART目标举例,例1:提高企业经济效益 例2:加大培训力度 例3:激发员工士气 例4:降低成本100万元 例5:在本年度要完成销售额5000万,其中新客户10个,且新客户销售额不少于1000万;,16,企业年终考核的十大病症,二、平时没有数据记录的习惯,年终考核没有客观依据;,日式管理VS美式管理,18,企业年终考核的十大病症,三、目标制定后,执行中片面依赖员工的良心与责任心,缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏;,19,考核假设:
4、员工人性的弱点,20,目标执行落地的“两个武器” -“至上而下的纠偏;至下而上的反馈”,作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”,发扬香蕉文化; 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性, 学会“走动式管理”,21,企业年终考核的十大病症,四、运营性部门(如生产、销售)考核指标相对容易衡量,但扣分概率往往较大; 支持性部门(如行政、财务)考核指标难以衡量,考核标准模糊,且扣分概率比较小,产生内部心理不公平;,22,企业年终考核的十大病症,五、只关注员工本人绩效,而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一,各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜。,23,企业年终考核的
5、十大病症,六、打分时的“灰色文化”:老板被迫选择做恶人,中层干部都做好人,绩效压力没有层层传递,员工绩效分数明显趋中、偏高;,24,企业年终考核的十大病症,七、绩效指标设计的过分追求全面复杂,增大考核的管理成本,失去考核重心,并且难以执行;,25,企业年终考核的十大病症,八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严,尤其在考核方案本身不完善的情况下,员工负面情绪更大;,绩效奖金来源?,26,企业年终考核的十大病症,九、绩效面谈:针对考核结果,缺乏针对性的绩效面谈,或仅仅是告知作用,没有建立通过考核实现管理改进的意识;,27,企业年终考核的十大病症,十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事
6、情,消极应付;,28,学员小组讨论换位思考,结合本单元学习,你认为各职能部门干部,应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作? 各自在绩效考核中的职责分工如何?,29,人力资源部在绩效管理中的职责定位,30,各部门主管应该如何推动开展绩效管理工作,31,如何不让年终考核流于形式 -考核的全程管理,2、全过程绩效数据记录,3、全过程绩效辅导,4、绩效打分,5、绩效面谈,6、实施改进计划,1、绩效目标 设立,培训师:丁坚 (Kevin Ding),第二单元 年终绩效考核的目标制定,高绩效团队的基本特征,1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系,讨论:你如何理解这个案例?,黑熊和白熊喜
7、吃蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多,酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每
8、天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量,并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜜不及白熊的一半。,总目标,部门目标,基层目标,个人目标,策略,策略,策略,目标分解的工具: 将上级的“策略”化为下级的“目标”,滚动细化 。,目标制定和分解图例,总经理 降低费用5%,(节省2.5亿元),A生产部 降低制造成本5% (节省2亿元),B业务部 降低销售费用5% (节省0.5亿元),A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元,B厂长 降低可
9、控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元,B科长 节省电力费用0.6亿元, 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,A科长 改善锅炉节省燃料费用0.3亿元,37,编制年终考核目标卡的六步法,第一步,归纳考核项目; 第二步,界定项目内涵; 第三步,协商项目目标; 第四步,权重项目配分; 第五步,制定评分规则; 第六步,定位数据来源;,38,课堂练习一:企业年终考核目标卡讲解,39,第一步,归纳考核项目,40,归纳考核项目的三种来源,从职责描述中归纳; 从工作计划中归纳; 从管理改进中归纳;,41,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化; 不能量化尽量细化; 不能细化的尽量报告化。 -职责
10、的见证文档,表格与行为,42,重点:如何编写岗位职责与工作标准,自己写; 本部门内部审阅; 上级主管审阅; 其他业务关联部门审阅; 正式下发,人手一册,并予公示。,43,在多项工作职责中,选择关键项目的三个原则,体现岗位核心价值的项目; 花费工作时间较多的项目; 达到结果难度较大的项目。,44,从工作计划中选择关键项目的原则,1、影响较大,重要紧急的工作; 重要性-紧急性矩阵分析工具 2、必须完成且很难完成的工作。,45,管理改进的项目来源,1、前期考核扣分比较重的项目; 2、结合企业不同的发展阶段,实现组织战略要求的管理提升项目;,46,第二步,界定项目内涵,47,为什么必须界定项目内涵 -
11、案例1:销售额,销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准; 销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准; 销售额是以产品销售后的回款总金额为准; 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。 ,48,为什么必须界定项目内涵 -案例2:采购及时供应率,生产部认为:按照生产计划的某一天的某一具体时间,到达指定检查的地方,才算及时; 采购部认为:只要最终不影响生产部生产出货,就算时间及时; 品管部认为:只有等待品管部的质量检验合格,然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.,49,界定项目内涵的操作步骤,提出需要界定的疑问点; 列出疑问点的各种不同
12、理解,并比较利弊; 共同协商,讨论确定最合理、唯一性的内涵定义,避免冲突; 书面方式固化规范,并通过宣贯,让相关人员都完全理解界定的内涵; 必要时可以增加详细的说明附件。,50,量化定性KPI:,现实工作中,一些支持性部门和管理人员职位,由于岗位工作的性质,使得对其的考核指标,大部分甚至全部都是定性KPI,定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。 思考:“如何进行量化定性KPI的考核?”,51,量化定性指标的两大步骤:,第一、多维度分解定性KPI 时间维度:考察定性KPI是否按照规定的时间内完成,可以分为提前完成,正好完成和拖后完成这样几个等级; 质量维度:考察定性KPI完成得结果是什么
13、状态,可以分为差、中、好几个等级; 成本维度:可以分为节省、正好和超支三个等级。,52,第二、设定具体明确的考核标准,考核维度的确定后就要针对每一考核维度,制定相应的考核办法和设立相应的考核标准,使得考核具有可操作性,同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法: 等级描述法 关键事件法 确定里程碑法,53,1、等级描述法,人事部门制定招聘制度-任务性的定性KPI,54,2、关键事件法,关键事件法是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和加分标准,来对被考核者的业绩进行评价的方法。 例如:某企业单位实施财务内控管理体系,定期要检查各单位网点的执行情况,有内控体系执行
14、检查项,可以对评分规定为:由监察部门或外审检查,不符合项0项为100分,每出现一次一般不符合项扣10分,当内审或外审出现严重不符合项,否决当期绩效。 这里,无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。,55,3、确定里程碑法,企业要申报某投资项目的立项工作,此任务是今年公司的一个重要的工作。,56,案例讨论:,如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况? 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况? 如何量化考核人力资源主管的培训工作? 如何量化考核生产现场的5S工作?,57,关于指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资源,所有指标都可以量化; 然而在实际方案设计中,考
15、虑到效益成本的原因,往往指标量化工作是相对的,而不是绝对的。,58,第三步,协商项目目标,59,目标设立的方式:,由上而下: 优点?; 缺点?; 由下而上: 优点?; 弱点?; 上下互动,共同协商: 优点?; 缺点?;,请思考:哪种方式最优?,60,目标定义的三种水平线:,最低目标(达不到0分,达到60分电网基准值) 参考值:去年同期水平*0.8 考核目标(100分目标值); 参考值:员工自报数字*1.2 挑战目标(120分-超额另外奖励) 参考值:主管期望值水平,马太效应,61,案例分析,假设某部门经理去年业务完成1000万,今年讨论目标时,他本人提出1200万目标,做为公司领导期望他完成1
16、600万。 如何编制该部门的业务目标值?,62,关于设立三种目标水平的思考,让员工了解组织可以接受的最低限度; 让员工最终得分可以突破100分,综合考核; 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础; 便于利用数学公式,计算绩效得分。,63,第四步,权重项目配分,64,权重配分的原则,体现项目的重要程度; 根据项目完成的难度,越难的项目配分要越高; 突出业务重心导向; 体现战略联动性,与公司战略实现越密切的项目配分要高; 工作花费时间较多的项目; 要多个部门协调的项目; 业绩指标与基础管理指标的兼顾性; 单一项目的权重适度(5%-50%),65,权重项目配分的两种方法,历史经验法; 权值因子判断法;,66,课堂练习:学习“权值因子判断法”设计权重,根据本部门的主要考核职责,列举出主要考核指标(不少于6项); 并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。,67,权重项目配分的两个关键点,1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点,动态调整,68,权重项目配分的两个关键点,2、权重要引导被考核者重视自己的短处,达到绩效改进的目的,