某集团人力资源规划方案(PPT55页)

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1、1 二八年十月 来自资料搜索网 (海量资料下载 2 报告框架 第一部分 人力资源规划的总体思路 第二部分 公司人力资源战略 第三部分 岗位和编制分析 第四部分 公司职位序列 3 公司战略 核心人力资源能力需求分析 人力资源引进策略 人力资源激活策略 人力资源盘点 4 1. 2人力资源规划的总体思路 根据上述的理论框架，有效的人力资源规划依赖于以下几个因素： 战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，既以鞋业为主业，构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。 核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及

2、公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源能力的评估。 人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。 5 人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。公司的高速发展与现有人员的素质和职业化素养明显脱节，因此，人力资源规划这部分内容将是使公司走出现有困境的突破口。 人力资源激活策略：人力资源激活不仅是人力资源规划的重要内

3、容，而且在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用。只有人事激活，组织的目标才能得到有效的贯彻，组织的各项制度才能顺利的实施，才能够树立良好的企业文化，这是解决 效的途径。 6 报告框架 第一部分 人力资源规划的总体思路 第二部分 公司人力资源战略 第三部分 岗位和编制分析 第四部分 公司职位序列 7 公司的战略构想是将目前的多元化经营，调整为专业化、规模化经营，将公司内部资源进行有效的集中整合，投入到公司主业中，构造核心竞争力，确保公司在国内鞋业市场竞争中的现有地位，并力争成为国际知名品牌。 在组织诊断调查中，“战略目标”和“理解认同”两个要素得分别为 说明公司上下对公司战略目标有

4、着明确清晰的认识，且有一定的认同度。 8 我们认为实现上述战略目标对以下事项应有清晰的分析和足够的准备： 目前国内鞋业前 5名的企业经营规模和实力，以及在未来 5年中可能的发展速度； 年的竞争中预计应当保持多大的发展速度，才能确保达到目标。 名企业经济指标所需的内部资源和外部资源。 为超越对手， 者在 5年内如何逐步形成核心竞争力。 高层领导是否有实现上述目标的坚定决心，对可能出现的巨大风险与障碍是否有足够准备。 9 根据对 分析的基础上，认为要达成公司的战略目标， 团需要以下的人力资源核心能力： 市场开拓能力 市场运作能力（市场规划、市场控制） 策划能力（产品、营销策划） 10 争取到更多的

5、优质代理商和分销渠道，是鞋企获得竞争优势的必要条件，目前鞋业产品同质化严重，拥有更多高质量的代理商或者在更多地区能成功扎根分公司达成战略目标的关键因素， 市场开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会和对机会的敏锐的捕捉作能力和判断能力； 这类人才的数量需求很少，只需几人，甚至只需在经营层或决策层有 1 2名领军人物和一个小的工作班子，但在人才市场上此类人才十分短缺，因而价值很高； 11 国内鞋业基本目前还处于无序竞争状态， 0多家，代理商近百家，但由于缺乏高效合理的市场运作，没有良好的市场运作规划，导致这种资源不能构成优势，为达成战略目标，必须有精明的市场运作人才，以便有效开展市场运作

6、，这一人才所需数量较少，一般1类人才可设在决策层，也可设置在管理层。 12 策划能力包括产品策划能力和营销策划能力， 数都胜在具有超前的产品创意，但在营销能力上有待于进一步提高。 虽然 缺乏具有丰富经验积累的员工，虽然组织诊断问卷调查中“创新意识”这一维度得分为 各项要素排序中位列前茅，但公司虽有创新意识，却缺乏一个良好的创新基础，没有创新所必要的人力资本依托。 在集团在品牌和 须通过创造性策划建立鞋业的强势品牌； 13 人员素质结构分析 人力资源库 人力资源规划流程 14 部分 ) 现状评价 要求 解决办法 现在只有公司市场部的在从事市场管理工作 ； 2人中，经理非本专业有市场开拓经历；其余

7、 1人非本专业 本科 学历，亦无项目开拓经验；与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、学历、经验和业绩等方面均不足。 现在实际上是由公司领导在做市场开拓。而领导人员往往没有足够的精力，确保项目开拓的各个细节得到良好。 最高层人员应该有多个市场开发的经验和创新意识； 骨干员工应该已从事多个市场开发并且具有强烈的市场敏感； 其他工作人员必须有相应的专业知识和强烈学习意识。 应该引进这方面的领军人物和必要的骨干； 通过内部培训，在现有员工中培养出一些能从事市场开拓工作的人员。 15 现状评价 要求 解决办法 现在 有专业销售人 员13名，占员工总数的11%， 11名有大本学历； 与竞争对手比，人均销售量

8、低、学历偏高、心气不高； 高级人员应该有具备市场竞争条件下从事销售的丰富经验和客户意识； 骨干员工应该具备市场竞争条件下销售从业经验和相应业绩； 一般销售人员必须有相应的专业知识、足够的工作热情、良好的语言表达能力和学习意识。 引进竞争机制； 优胜劣汰； 16 划人员 现状评价 要求 解决办法 现在只有 5个人从事策划工作 ，占员工总数的 其中 3人非本专业大专学历， 1名本专业大专学历 ，从事了 3 10年策划工作；但 1名是政工师转业策划，引进了 1名在职尚无可称道的策划业绩； 与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、学历、经验等方面均不足；现在的策划没有形成品牌概念。 领军人物应该有可称道的

9、业绩、经验、创新意识、成功管理项目策划的经历，骨干员工应该具有市场敏感、创新能力、已从事多个项目策划并且发挥过重要作用，其他工作人员必须有相应的专业知识和学习意识。 应该引进一些高层和骨干项目策划人员，尤其应该立即引进一些项目策划领军人物； 通过内部培训和培养使现在 引进竞争机制，优胜劣汰； 17 现状评价 要求 解决办法 现在有 6个人从事财务工作，占员工总数的 4名大专学历， 1名中专学历， 1名大本学历，其中 4人为会计专业，均有多年会计工作经验，但既没有公司预算经验，更没有资本运作经验；与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、学历等方面均经验不足； 最高层人员应该有新型理财的观念、经营计划

10、意识，骨干员工应该具有新型理财知识和经验； 其他工作人员必须有相应的专业知识、多年大企业财务从业的经验、学习意识。 应该引进少量高层和骨干财务人员； 通过内部培训使现有会计人员掌握财务知识； 18 人力资源库是公司人力资源的信息系统，它系统的记录了公司现有的人力资源状况，现有人员的个人任职情况以及知识、技能、能力等相关素质状况。 建立人力资源库的意义在于： 建立人力资源的信息平台，有利于公司进行科学合理的人力资源配置。 通过从人员招聘入司到人员在公司内具体工作表现，对招聘效度和信度进行分析，以利于进一步提高招聘质量。 系统分析人员素质与职位要求的差距，有针对性进行公司的内部培训和外部培训，同时

11、根据定期素质调查，对培训效果进行评估。 搭建员工成长的阶梯，通过人员素质的定期调查与反馈，使员工意识到自己的成长与进步，增加对公司及个人的发展信息。同时，对于素质较低员工，也可以此为据建立科学的人员退出机制。 通过发掘员工素质的专长，公司进行有针对性培养，建立公司管理者和技术专家的蓄水池。 19 岗位 轮换 人力 资源库 人员招聘 素质测评 培训结果反馈 提供 素质信息 人员 晋升 领导班子培养 职业生涯规划 反馈 针对性的培训计 划 20 每年年初，人力资源部根据公司原有的人员构成以及公司当年的发展目标，确定实现目标所需人员，以及相应的技能和知识，初步拟定公司的各部门的人员需求。 与公司各部

12、门经理及分公司经理进行确认，敲定当年公司的人力资源需求，提交公司总经理审批。 结合人力资源库的相关数据，确定公司内部的人力资源供给，最终确定当年公司人力资源净需求。 根据公司的人力资源净需求，人力资源部制定公司的招聘与内部开发计划。 21 人才引进和激活需要从转换机制入手，机制的变革需要一个规划； 这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引进和激活目标以及和为实现这一目标必须有计划进行的机制改革和从招聘、培训、激励的多方面策略。 22 1. 明确公司定位，重新描述部门职责 2. 完善职位管理 3. 招聘策略 4. 完善绩效管理，建立以业绩为依据的淘汰机制 5. 薪酬体系改造 6. 培训体系建

13、立 7. 员工职业生涯通道设计 23 新描述部门职责 随着 员的增多，分清职责，各司其职，明确权力义务关系，提高组织整体绩效是势在必行。因此部门职责描述强调纵向指挥职能同时，增强横向协调职能，为今后的发展作组织准备； 24 职位管理，就是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。 公司必须结合实际重新梳理职位设置，为新的职位管理打好基础，在 13年内结合组织架构调整，使每个角色到位； 25 按新的职位设置编制规范的职位说明书，明确每个职位在业务流程中所扮演的角色和相应的职责，明确任职资格（包括资历、经验、能力、个性、知识、技能），确立相应的业绩要求，为今后的之作为招聘、培训、绩效管理和本项目将进行的职位评价提供依据； 通过只为管理划分职位序列，为各类人员描述出各自的晋升渠道和发展空间，为今后的分类人事管理和员