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1、来自 国最大的资料库下载 来自 国最大的资料库下载 绪 言 公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法衡量和评估跨职位 /部门的绩效以及评估绩效薪金。 绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效地执行并达成战略目标的可能。 这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标（结果性指标与驱动指标）有机结合起来，并以此衡量组织所有层级的绩效表现。 来自 国最大的资料库下载 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标 设定绩效目标 短期 长期 克服绩效障碍 奖励与指导 我们如何设定方向？ 我们鼓励了正确的行 为吗
2、？ 我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？ 我们想要达到什么？ 经营战略 客户 营运 服务 需要采取什么行动？ 监控与评估 表现 表扬 承认 平衡分数卡 意外报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 /职业道路规划 缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度 愿 景 使命 人员 技术 企业流程 绩效管理循环 来自 国最大的资料库下载 绩效管理循环（ 1） 设定绩效目标 绩效评估目标 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和
3、指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期目标和长期目标 关键评估指标体系（ 关键评估指标体系（ 量化的绩效衡量标准，可分为结果性指标和驱动指标，或为财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标，用来监控向企业目标迈进 关键评估指标是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标都是保证企业注重获得持续和突破性地改进 设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（ 整个绩效管理循环的起点和核心。 来自 国最大的资料库下载 绩效管理循环（ 2） 确认绩效障碍 一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” : 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成
4、公司某些部门和分支机构的职责不够明确 部分业务流程尚未理顺 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认可绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 来自 国最大的资料库下载 来自 国最大的资料库下载 绩效管理循环（ 3） 克服绩效障碍 一般情况下，企业可能会从五个方面克服“绩效障碍” 重组公司和各分支机构的组织架构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 /非
5、正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与 绩效管理相配套的激励制度 来自 国最大的资料库下载 绩效管理循环（ 4） 评估与监控 “监控与评估 ” 是根据绩效管理的目标对业绩表现进行衡量和评估，发现存在的问题和差距。采用 “ 均衡记分卡 ” （ 方法，即确定各项评估目标和关键具体评估指标的权重。 “ 均衡记分卡 ” 的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。其思想就是明晰员工日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。达到最大程度激励各部门和员工朝公司发展目标前进的目的。 方法： 对相对重要
6、的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重 权重具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、 激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需 要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准 来自 国最大的资料库下载 绩效管理循环（ 5） 指导与激励 “指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖
7、励和表扬 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励 来自 国最大的资料库下载 确定 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程。 步骤一 确定 步骤四 明确评估流程 步骤三 建立评估标准 步骤二 软硬指标评价 首先要弄明白的是部门、岗位的工作内容 通过与该部门、岗位的有关人员沟通，找出该部门、岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容 确定各指标的权重 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等 将确定的 终确定每项获得满分的标准结果 评估标准是 便于打分人掌握打分的尺度 每项指标从数据收集、数据整理
8、、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程 明确 据收集人 内容 关键 便于评估人顺利完成评估工作 位的主要工作结果 通过合理设计的表格放映出软指标评估的内容 来自 国最大的资料库下载 电力工程公司 项目 A） 目标（ B） 权重（ C） 计算方法 资源来源 经营 指标 销售收入 见“目标责任书” 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80%）： 利 润 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80%）： 机制 建设 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整，有效果 超标（有突破创新）：
9、达标： 低标： 未制定： 内部 管理 安全生产情况 不发生责任一类障碍和重伤以上人身伤亡事故 超标（未发生 上 事件）： 达标： 低标： 规范化检修情况 按标准方案执行（安全文明、质量、成本、工期） 超标（有突破）： 达标： 低标： 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85% 每提高（或降低） 5个百分点，奖励（或扣除） 1分 管理费用控制率 每降低或增高 1个百分点奖励或扣除 2分 员工遵纪守法情况 不发生集团通报的重大违规和违法的行为 每次扣 2分 来自 国最大的资料库下载 电力工程公司 项目 A） 目标（ B） 权重（ C） 计算方法 资源来源 人才 队伍 培训计划制定与执行
10、情况 制定了年度计划，计划完成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5个百分点扣除 1分 队伍素质情况 队伍专业技能素质取得提高 ,适应业务发展要求 超标： 达标： 低标： 无什么提高： 人才引进情况 不因人才缺乏而影响业务发展 技术创新 检修新技术采用情况 研究采用新技术、新工艺、新方法有突破 超标： 达标： 低标（有进步无突破）： 无什么进步： 管理技术进步情况 采用管理新手段、新方法、新技术使运作水平和效率明显提高 超标 : 达标 : 低标（有提高） : 无什么提高： 市场与品牌 资质等级 获单价总承包二级 客户满意度 95% 每提高（或降低） 1个百分点奖励（或扣除
11、） 2分 来自 国最大的资料库下载 物业管理公司 项目 A） 目标（ B） 权重（ C） 计算方法 资源来源 经营 指标 销售收入 见“目标责任书” 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80%）： 利 润 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80%）： 机制 建设 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 内部 管理 安全文明管理情况 不发生公共场所火灾、食物中毒、医疗等事故，不发生失窃和破坏 和“六害”等事件； 小区整洁卫生 每发生
12、一次事故或事件扣 3分 脏、乱、差，每处扣除 1分 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85% 每提高（或降低） 5个百分点，奖励（或扣除） 1分 按 制订率和执行率 100% 制度每缺一项扣 2分，未按制度执行，每次扣除 2分 管理费用控制率 每降低或增高 1个百分点奖励或扣除 2分 员工遵纪守法 不发生集团通报的违规和违法行为 每次扣 2分 来自 国最大的资料库下载 物业管理公司 项目 A） 目标（ B） 权重（ C） 计算方法 资源来源 人才 队伍 培训计划制定与执行情况 制定了年度计划，计划完成率 85% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5个百分点扣除 1分 员工综合素质情况 基本符合行业标准要求 超标： 达标： 低标： 从业资格合格率 100% 产品与服务 业主满意度（小区管理） 90% 每提高（或降低） 1个百分点奖励（或扣除） 2分 考评委员会 客户对其产品和服务的满意度 每月投诉控制在 3次以内 超标，每发生一次投诉事件扣 1分 来自 国最大的资料库下载 五强溪实业公司 项目 A） 目标（ B） 权重（ C） 计算方法 资源来源 经营 指标 销售收入 见“目标责任书” 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80%）： 利 润 超标： 达标： 低标： 远低标（
