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1、第二单元 环境认知与战略能力锻造,2013MBA战略管理,重庆工商大学,周莉 2013,2.1 大环境分析的 PESTEL模型 2.2 产业分析的五力竞争 2.3 SWOT工具 2.4 核心能力分析：VRIO工具 2.5 案例讨论：核心能力探讨海底捞能“火”多久？,主要内容,周莉 2013,2.1大环境分析的 PESTEL模型,（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 （2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social)：是指
2、组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。,PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。,周莉 2013,2.1大环境分析的 PESTEL模型,（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。 （6）法律因素(Legal)：组织外部
3、的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。 在分析一个企业（集团）所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业（集团）所面临的状况。,周莉 2013,2.1大环境分析的 PESTEL模型,周莉 2013,2.1大环境分析的 PESTEL模型,PESTEL分析因素细化,政治因素（Political） 政府的管制和管制解除 政府采购规模和政策 特种关税 专利数量 中美关系 财政和货币政策的变化 特殊的地方及行业规定 世界原油、货币及劳动力市场 进出口限制 他国的政治条件 政府的预算规模,周莉 2013,2.1大环境分析的 PESTEL模型,PESTEL分析因素细化,经济因素（E
4、conomic） 可支配的收入水平 GDP增长 消费模式 政府预算 劳动生产率水平 进出口因素 股票市场因素 地区间的收入和消费习惯差别 劳动力及资本输出 财政政策 居民的消费趋向 通货膨胀率 货币市场利率 汇率,周莉 2013,2.1大环境分析的 PESTEL模型,PESTEL分析因素细化,社会文化因素（Social） 企业或行业的特殊利益集团 国家和企业市场人口的变化 生活方式 公众道德观念 社会责任 收入差距 人均收入 价值观、审美观 地区性趣味和偏好评价,周莉 2013,2.1大环境分析的 PESTEL模型,PESTEL分析因素细化,科学技术因素（Technological） 企业在生
5、产经营中使用了哪些技术？ 这些技术对企业的重要程度如何？ 外购的原材料和零部件包含哪些技术？ 上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ 企业是否可以持续的利用这些外部技术？ 这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？ 这些技术在未来会发生哪些变化？ 企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？ 企业的技术水平和竞争对手相比如何？ 企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？ 外界对各公司的技术水平的主观排序 企业的产品成本和增值结构是什么？ 企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？ 企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？ 公司的技术对企业竞争地
6、位的影响如何？是否影响企业的经营战略？,2.1大环境分析的 PESTEL模型,环境因素（Environmental） 企业概况（数量，规模，结构，分布） 该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后） 对相关行业影响 对其他行业影响 对非产业环境影响（自然环境，道德标准） 媒体关注程度 可持续发展空间（气候，能源，资源，循环） 全球相关行业发展（模式，趋势，影响）,PESTEL分析因素细化,周莉 2013,2.1大环境分析的 PESTEL模型,法律因素（Legal） 世界性公约，条款 基本法（宪法，民法） 劳动保护法 公司法和合同法 行业竞争法 环境保护法 消费者权益保护法 行业公约,PESTE
7、L分析因素细化,周莉 2013,2.2 产业分析五力竞争,供应商,代替品,潜在进入者,购买人,现产业中的 竞争者,供应商的交涉能力,新入者的威胁,代替品的威胁,购买人的交涉能力,五力模型,周莉 2013,2.2 产业分析五力竞争,五种力量详解,供应商讨价还价能力 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重 供应商前向一体化的战略意图 供应商所在行业的集中度 供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性 供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较 供应商所提供的产品对企业产品质量的影响 企业原材料采购的转换成本 供应商产品的标准化程度,2.2 产业分析五力竞争,五种力量详解,购买方讨价还
8、价能力 产品在购买者成本中占的比重 购买者后向一体化的战略意图 大批量购买的普遍性 集体购买 购买者对产品质量的关注程度 替代品的替代程度 产品的标准化程度,2.2 产业分析五力竞争,五种力量详解,新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出,2.2 产业分析五力竞争与六力互动模型,五种力量详解,替代品的威胁 替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。 决定替代品竞争
9、压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本,因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商 -与供应商间的长期合同形式多 -可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题,因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素,结论,全球建筑重装备产业竞争（例）,五力模型分析,2.3 SWOT工具,SWOT分析的概念 (Framework),Opportunities,Strength,Threats,Weakness,战略性提案和结果的产出,External Analysis,Internal Ana
10、lysis,2.3 SWOT工具,2.3 SWOT工具,优势,机会,SO战略,O1： O2： O3： ,S1： S2： S3： ,P1： P2： ,通过分析SO、ST、WO、WT，得到若干战略举措。,SWOT分析,2.4 核心能力分析：VRIO工具,1990年，美国著名管理学者加里哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。 按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力则是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在
11、经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。,2.4 核心能力分析：VRIO工具,1. 价值性。能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 2. 稀缺性。稀缺的，只有少数的企业拥有它。 3. 不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 4. 难以模仿性。企业特有，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的
12、能力能为企业带来超过平均水平的利润。,企业核心竞争力的识别标准,核心竞争力识别工具,如图所示，它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。,+,2.4 核心能力分析：VRIO工具,企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。 如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这
13、一资源就无法为企业创造出竞争优势。 另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。,核心竞争力识别工具,2.4 核心能力分析：VRIO工具,核心力量的条件,竞争优势的源泉,有形/无形资源,组织力量,核心力量,持续的竞争优势,需要有针对竞争公司的差别化的优势,有助于创造价值,需要有不能轻易模仿的部分 核心力量 = 开发know how+ 经营支援+组织能力,需要有与其它企业的连接，应用的可能性,核心能力转化为竞争优势,2.4 核心能力分析：VRIO工具,核心能力四项标准的组合及结果,2.4 核心能力分析：VRIO工具,科尔尼
14、认为核心能力是一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力确认过程,公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会,明确未来成功的基础,评估各项基础的特征,列出竞争力,竞争力排序,确认,导出结论,核心小组列出核心因素并对各竞争力排序,核心小组 从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现,2.4 核心能力分析：VRIO工具,竞争优势的来源与价值（举例）,资产,战略性资产,能力,核心竞争力,2.5 案例讨论,海底捞，能火多久？,结合以下材料，讨论： 1、海底捞的核心能力是什么？ 2、你认为海底捞能火多久？案例材料： 1.海底捞你学不会培训资料 2.市场驱动下的海底捞 3.红.海，竞争成功典型案例海底捞 4.海底捞：卖服务的火锅店,讨论要求,课程作业,要求：运用所学知识，结合自己的思考，分析所在单位的核心能力？（是否有？是什么或应该是什么？为什么是或为什么应该是？如果没有，如何培育？）,END 第二章完,TOP,
