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1、杰出的创业家松下幸之助松下创业史松下幸之助于 1894 年 11 月 27日出生在日本和歌山市一个农民的家庭里。他的父母共生了 7 个孩子，在松下幸之助 6 岁以前，松下一家过的是稳定平静的乡村生活。然而天有不测风云。由于其父经营大米生意失败而使全家的生活陷入困境。松下全家只还靠种地维持艰难的生活。此后不久，松下幸之助的大哥、二哥和大姐因营养不良而夭折。当松下 9 岁正上小学四年级时，因家庭困难而辍学，到大孤的一家木炭店做了一名小伙计，任务主要是看小孩。后来这家木炭商店倒闭，店主把他介绍到自行车店当学徒，一直干了六年。1912 年他 17 岁时，在关西工商学校读了一年书，这是他受到的全部正式教
2、育。创业之始。松下是个非常爱学习的人，虽不能在正规学校读书，但他非常注重在实践中学习。在自行车行期间，松下幸之助一方面学到了很多手艺，另一方面也积累了丰富的生活经验。当学徒时，等修车的主顾们常打发他去替他们买香烟，这样一来，松下幸之助每天要浪费不少时间，于是他便先自己拿钱买下一些烟存着，主顾要他去买时，他就可以立刻拿出烟来，既使顾客满意。 ，又节约了时间，而且到商店每买二十根烟就多给一根。虽然每根香烟才二分钱，但这也是劳动的报酬。在松下幸之助幼小的心灵里闪耀着经营天赋。松下幸之助心中十分崇拜发明大王托马斯爱迪生。当时电灯、电车等都从外国引进了日本。松下幸之助认为电在今后的日子里将大有前途，于是
3、离开了车点，进电灯公司当成了学徒。他在这里的工作十分出色，很快就成了当时公司里最年轻的配线检查员。这是个令人向往的职位。在此期间，他还试制出一种新型电灯插座，并获得了专利。就在他以极大的热情工作时，却遭到了老板的嘲笑和斥责。看到自己的专利不被采用并且怀着对管理当局的不满，松下幸之助毅然离开了公司，从此走上了艰难的创业之路。松下公司的诞生。1917 年 6月，松下幸之助在大孤那间自己的陋室里，同他夫人及内弟，用仅有的 200 元钱为资本，开始从事电灯插座研制。在研制中，经受了多次的失败。为了生活，他只好把妻子的衣服、戒指等当成现金，已度难关。但第一批插座只卖出去 100 个，销售额不到 10 日
4、元，不仅没有盈利，几乎连本钱也赔光了。原因是这种新型电灯插座只有利于减少电灯安装工人的劳动强度和时间，而对电灯用户无益。“天无绝人之路” ，濒于破产的松下幸之助这时接到北川电机公司1000 个电风扇绝缘底盘的订货单。这批订货拯救了面临倒闭的松下，到那年年底松下幸之助的工厂开始扭亏为盈。第二年，即 1918 年 3 月7 日，松下正式创立了“松下电器具制作所” 。这一天成为松下幸之助奋斗历程中的纪念日。1923 年，幸之助完成了另一项发明自行车车灯。这种可以连续使用 30 至 50 小时的炮弹型自行车用电池灯，其性能大大超过蜡烛，而价格却与使用蜡烛不相上下。而这一产品却未被批发商看好。为此，松下
5、幸之助采用这样一种新的行销战术：雇用临时工向全市所有的自行车铺赠送新式电池灯，每家三盏，并且将其中一盏点亮，保证使用 30小时，以显示新产品的高性能。这一宣传活动获得成功，松下式自行车灯逐渐受到消费者欢迎，市场从大阪扩大到全国，月销售量超过2000 个。这一产品为松下解决了资金周转的困难，又一次挽回了企业可能倒闭的形势。松下公司的发展壮大。1927年，松下幸之助研制成功电熨斗、电热器、电炉等电器产品，并开始以“National”商标出售产品。不久，松下电器具制作所改称松下电器制作所。1931 年 5 月 5 日，松下幸之助发表了著名的“产业人的使命”演说，提出经营战略，从此，松下电器制造步入了
6、迅猛发展时期。1932 年松下电器公司成立了。随着事业的扩大，人员的增多，新产品的不断开发，经营管理的日益复杂，一揽子管理的办法已不再适应。于是，松下电器公司在 1935 年将配电器具、合成树脂、电线管部门合并成松下电工，并将贸易部门独立为松下电器贸易公司。同年 12月，公司改名为松下电器产业股份公司。从此，松下公司就由松下幸之助个人投资经营发展成为合资经营的股份公司。公司不断扩展壮大，在不到 10 年的时间里，松下电器公司就越居日本电器业的领袖地位。在第二次世界大战日本战败后，松下公司被盟军司令部定为日本的“败阀” ，受到“整肃” ，行动受到限制，使公司经营受到严重打击。20 世纪 50 年
7、代中期，随着日本经济的恢复和发展，松下幸之助重整旗鼓。在不到 20 年的时间里，松下产业公司就发展成为“家庭生产革命”的象征。随后松下幸之助公司不断推出新产品，如吸尘器，磁带收录机，室内空调器等，成为现代化的大企业。到 60 年代，松下已成为日本最大家用电器制造商。随着技术和经济力量的增强，松下电器的海外投资也急剧增加。到 1979 年 1 月，松下电器产业公司在 17 个国家和地区共设立了 30 家子公司。进入 80 年代以后，松下公司又在联邦德国、巴西等国设立了6 家子公司。到 1982 年为止，松下电器产业公司在海外投资的余额已达 774 亿日元，在日本各大公司中居第 13 位；海外子公
8、司的生产额达15.15 亿美元，居日本各大企业的首位。在进入 90 年代时，松下电器产业公司拥有 50 多个事业部，90 多个营业所，14 个研究所，以及 60 多家国内子公司。松下电器产业公司的产品超过 6 万种。由于在发展电器工业方面做出的贡献，松下幸之助荣获早稻田大学和庄应义塾大学名誉博士学位、荷兰女王经济合作友好功绩奖，以及比利时国王“王冠勋章”等。他本人出版了畅销书松下的秘密 。1981 年 11 月，美国哈佛大学企业经营研究所所长约翰H麦克哈弗亲自赴日本，邀请他去哈佛大学开办了松下幸之助本人和他创办的公司课程。企业界和管理学界普遍认为，松下电器能取得今天辉煌的成就，是与松下幸之助善
9、于经营和管理密不可分的。松下幸之助已于 1990 年去世，然而他一手创办的松下电器产业公司却在继续发展。1991 年，松下在全球 500 家最大工业公司排名榜上从 1990 年的第 17 位上升到 13 位，销售额达到 485.94 亿美元，利润达到 18.325 亿美元。松下幸之助的理念体系松下幸之助被誉为世界经营之神，它所创立的日本松下公司为全世界所瞩目。松下先生顽强奋斗精神的背后，是一个坚定的理念体系。人生观。松下认为，人之所以生存，就是为了发展，而不是贪图享乐。因此，无论他是在事业飞黄腾达时，还是身处困境时，都能够以一种平实的心态去面对自己的人生之路。可以说，一种积极的人生观造就了松下
10、幸之助和松下公司。世界观。松下公司历经几十年的发展壮大，现在已成为业务遍及全球的大型跨国企业。松下公司的海外扩张过程，始终受到松下幸之助的世界观理念的灌输。松下认为，跨国公司在海外经营的过程中一定要把异国的员工当作自己的国民来对待，缩小异国之间的界限，消除不同民族之间的分歧，并尽量实现劳动密集型生产资本的本土化。正是依靠这松下的这种理念，日本松下产业公司在世界各地都与当地相处融洽，建立了广泛的关系，顺利地开展经营工作。价值观。松下幸之助将自己的价值观系统，灌输到了每个员工心中，形成了“松下文化” 。他们将人生的价值定为奋斗目标，抛除了其他一切杂念，只是为了共同的目标而不懈努力，这样，就有可能摆
11、脱大型企业内部关系的困扰，全力以赴去奋斗。松下幸之助本人就是一个孜孜不倦、顽强拼搏的创业家，因而在他的价值中，对奋斗的价值定位得远比金钱要高得多。学习观。松下自始至终的学习作风令其所有员工钦佩，他认为人的一生是一种不断学习的过程，因而他无论对自己还是对员工，都不断地强化其知识及各项技能。松下的员工定期到图书馆阅读图书，并定期接受各种的培训。松下直到去世的前一天，还在病榻上阅读着经济管理的书籍。敬业观。松下幸之助是一个工作狂人。他每天用于工作的时间都在 16 个小时以上.这不仅仅是一种时间上的衡量,而是因为他坚定的理念系统支持他的工作信念.松下的敬业观首先表现为一种忘我的精神,他可以忘记时间,忘
12、记饥饿,全身心地投入工作.也许是大和民族的这种精神铸就了松下的这种理念,那就是拼命去工作.座右铭。松下的座右铭被人们广为传颂,句句都十分精辟,下面选摘他几句较有代表性的话语:利益是企业为社会服务的报酬;赤字经营只能给社会带来负担;销售利润率以 10%为宜;要把店铺的钱与个人的钱分开;经营的所有方面都要筑起堤坝.经营哲学.松下幸之助向来以解决的手段高明而闻名,在经营过程中,他认为越是遇到挣着杀价的买主,越是学习的好机会;总是遇到什么都说好的买主,固然不错,但自身却不能发展.因此,松下将制定价格看作是十分严肃的事,他形象地比喻说:”在决定价格时,要把自己的灵魂也加上去.”但是,这并不是说松下完全拒
13、绝往下杀价来出售商品,例如当汽车制造厂家提出能否把购买的物品订货价格再便宜一点时,他就接受了，即使对手杀价杀的十分无道理,他也不发怒.当遇到交易对手大杀价时,松下的对策是:明白了您的要求了,请给三个月的时间,按照您的要求努力做做看.”然后,松下集中职工们的智慧,从制造开始一直追溯到产品设计来认真分析,检讨有没有改进的办法,有没有缩短工期的办法.这样一做,肯定能找到成本下降的方法.松下就是用这种办法来对待严厉的交易对手的.这种做法对松下公司至少有三个好处:一是以此为动力,可以掌握用更低的成本来制造的技术;二是尽管售价降了,但是利润反而比以前增加了的情况却很多;三是从用户那里得到了更加充分的信任感
14、.松下经常强调自己要在头脑中永远浮现着公司员工的形象.他谈到自己在与交易对手谈判时,每当他要说”我输了”的那一刻,心里就会突然涌现出在现场全身油,满身汗地热心工作的年轻职工,他们都在拼命地工作,自己要对得起他们.由此可见松下先生作为一个真正创业家坚韧不拔的形象.对于那些利润低或存在亏损的企业来说,如果寻其原因,恐怕最重要的还是由于职工与企业领导之间的关系不能像磐石那样坚固,以至于在工作中出现浪费,过载,失调的现象.这种企业,往往是企业的经营者把职工当成操作机器的工具,而没有考虑他们首先是活生生的有血有肉的人.松下幸之助的这种经营理念,从经营者自身做起,与职工建立起真正为他们着想的情感.松下先生的考虑与行动,生动鲜明地揭示了这种情感的建立方法.从各个方面来讲,松下幸之助都是创业家的楷模.
