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1、第四章 企业文化因素分析,战略形成过程不仅受环境和企业资源与能力的 影响，而且与组织的文化和政治状况密切相关。企 业文化包括一整套为整个公司所共同享有并影响其 业务的意识形态、符号和核心价值观。因为企业文 化影响着企业如何开展业务并有助于管理和控制员 工的行为，所以它是竞争优势的一种来源。只有当 战略与文化相互匹配时，新战略才能达成预期目标, 所以在新战略实施时，通常要略微调整原文化，有 时甚至需要剧烈的文化变革，对于新战略来说，这 是一个巨大的挑战。,4.1 战略与企业文化,4.1.1 企业文化及其构成企业文化是指企业在实践中所形成的思维方式、 经营理念、共同价值观、团队意识和行为规范的总
2、和。它包括文化传统、道德规范、典礼仪式、管理 制度和企业形象等因素。企业文化的实质是企业精神的明确化，是企业 先进的经营理念、价值观以及与其相适应的道德行 为、制度规范和综合体现，其核心是价值观。,4.1 战略与企业文化,4.1.1 企业文化及其构成 企业文化主要由不同要素和层次结合形成 : 1.企业文化的层次:即表层、浅层和深层文化。 2.企业文化的构成要素：五要素论(企业环境、价值观、英雄人物、礼节 仪式、文化网络) 三要素论(价值体系、行为体系、经营风尚) 双要素论(硬要素、软要素)等。但概括起来，对企业文化影响较大的要素是企业 形象、行为规范和共同价值观。,4.1 战略与企业文化,4.
3、1.2 企业文化的类型 四类：权力导向型、角色导向型、任务导向型 和人员导向型。1.权力导向型特点是：企业的中心权力源决定 了企业的变革。 2.角色导向型具有稳定、持续的优点，企业的 变革往往是循序渐进的，很少发生突变。3.任务导向型使管理者注重不断地解决问题和 实现。4.人员导向型目标够施加给员工的影响极小， 因而对员工的管理较为松散 。,4.1 战略与企业文化,4.1.3 企业文化与战略的关系1.优秀的企业文化是企业战略获得成功的重要条件;2.企业文化是战略实施的重要手段;3.企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。 4.1.4 企业文化与战略的匹配 为了建立与战略相匹配的企业文化，首先
4、需要明确现有 的企业文化是否与战略相匹配，企业文化中哪些方面能够支 持战略的实施，哪些不能支持战略的实施，并且要对那些需 要改变的文化进行公开说明，并采取行动进行改变。对于不 符合战略需要的企业文化进行改变并不是一蹴而就的事情， 需要采取一系列的行动。,企业文化与战略的匹配关系图,4.2 影响战略过程的文化因素,4.2.1 影响企业文化的外部因素 影响企业文化的外部因素主要包括民族文化、 社区文化、政治和市场环境、科学技术因素等。 4.2.2 影响企业文化的内部因素内部因素主要包括：人员构成、企业性质、组 织结构等。 4.2.3 企业文化的基本要素 基本要素包括共同价值观、行为规范和企业形象。
5、,4.3 利益相关者分析,4.3.1 利益相关者的分类 1.根据利益相关者与企业的内在联系程度分：可分为内部利益相关者和外部利益相关者。前者包括企 业的董事会、股东、管理人员和职工等，后者包括顾客、供 应者、竞争者、政府机构和社区公众等。 2. 根据利益相关者与企业的市场交易关系分：可分为直接利益相关者和间接利益相关者。前者是指那 些与企业直接发生市场交易关系的利益相关者，包括股东、 债权人、企业员工、供应商、经销商等，后者则是指那些与 企业发生非市场交易关系的利益相关者，包括各级政府机构、 社会活动团体、媒介、一般公众等。,4.3.1 利益相关者的分类,3. 根据利益相关者对企业影响的合法性
6、、权力性和紧急性三个角度来分：可以分为三类(如图所示),4.3 利益相关者分析,4.3.2 利益相关者关系的战略性评估 确定利益相关者的位置有两种方法：权力/动态 性矩阵和权力/利益矩阵。 1.权力/动态性矩阵,4.3.2 利益相关者关系的战略性评估,2. 权力/利益矩阵,4.3 利益相关者分析,4.3.3 利益相关者的权力来源与评估 在明确利益相关者在权力/动力、权力/利益矩阵 上的位置之前，首先需要评估不同利益相关者的权 力大小，了解它们的来源及是否可以转移等。 1.组织内权力的来源与评估(1)等级制度；(2) 影响力；(3) 对战略资源的 控制 ；(4) 拥有专业化知识或特殊技能 。 2. 外部利益相关者的权力来源(1) 资源占有或控制；(2) 参加战略实施 ； (3) 内、外部利益相关者之间的联系。,4.4 商 业 伦 理,商业伦理，是指任何商业组织从事经营管理活 动时除了必须遵守法律外，还应该遵守的伦理准则。 具体而言，商业伦理体现在以下3个层面 ：(1)微观层面。 (2)中观层面。 (3)宏观层面。 企业遵循良好的商业伦理，履行必要的社会责 任，不仅是企业自身发展的需要，也是整个社会和 谐和持续发展的需要。,
