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1、第五章 工作分析与设计,【学习内容】 工作分析概述 工作分析的程序 工作设计 【学习目标】 认识和了解工作分析在人力资源管理工作中的重要作用； 熟悉工作分析的基本原则和程序； 掌握工作分析的基本技巧和方法。,第五章、工作分析与设计,分工不同的职务（岗位）对人员要求不一致心理学的研究表明，个体差异具有普遍性，怎样根据工作、岗位的要求选到合适的人，或把人安排到合适的岗位上，主要要做好三个方面的工作：1、确定岗位差异岗位到底有什么区别2、确定人员的差异人有什么特长3、用什么办法，把两个差异结合起来，做到“人职匹配”人力资源管理首先要做二件工作：这个工作是干什么的？职务描述 什么样的人能干好这个工作？
2、职务要求,第一节 工作分析概述,一、工作分析的涵义 工作分析：是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中特定工作的目的、任务、职责、权限、工作关系、工作条件、任职资格要求等基本因素的过程。 即对组织中特定工作进行信息收集、分析、综合以及作出明确规定的过程。,二、工作分析的目的： 6W 1 H,WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。WHY：为什么做，即本职工作的意义所在。 WHERE：在哪里做，工作的地点。 WHEN：什么时候完成，工作的时间要求。 FOR WHOM：这
3、些工作的服务对象是谁？ HOW：如何从事此项工作， 即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力,三、工作分析的内容工作分析的结果要形成工作说明书，包括有两个基本文件：工作描述和工作说明书。1.工作描述工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：（1）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；（3）工作条件的描述；（4）工作社会环境的描述；（5）聘用条件的描述。,2.工作说明书工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面：（1）一般要求；（2）生理要求；（3）心理要求。,岗位分级步骤,一、岗位的横向分级 岗位的横向分级是指根据
4、各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职门、职组和职系的过程。1、按工作性质划分为若干大类，形成职门； 2、将各职门内岗位再按工作性质归入职组； 3、将同一职组内的岗位再一次按业务工作性质划分，把业务性质相同的岗位划为同一职系。 如将企业岗位划分为直接生产人员岗位和管理人员岗位 管理岗位划分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、劳动人事类、教育培训类、物资管理类、行政管理类、党务团体类、综合管理类等。 生产岗位划分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等。,岗位分级步骤,二、岗位的纵向分级指在横向分级基础上，根据工作繁简难易程度、责任大小及任职资格条件等，对同一
5、职系中的岗位划分出不同的职级，以及对不同职系中的岗位统一职等。 1、岗位排列、划分职级 2、统一职等 3、按照评价结果划分职级 4、职级统一列等,五、工作分析在人力资源管理中的作用,六、某医药销售股份有限公司工作分析实例,（一）组织结构,（二）快速物流分公司岗位设置,（三）工作说明书,快速物流苏沪公司经理工作说明书 快速物流苏沪公司副经理工作说明书 快速物流苏沪公司业务主管工作说明书 快速物流苏沪公司业务员工作说明书,第二节 工作分析程序,一、工作分析的时机 新成立的企业 战略调整、新业务发展 技术进步，重新定岗和定员 规范管理，建立制度 企业没有进行过工作分析,二、工作分析的步骤,解决 “为
6、什么进行工作分析”和“怎样进行工作分析” 2个问题。 1、明确工作分析范围 2、选择工作分析的方法 3、启动准备,一、准备阶段,1、编制、拟定收集信息所需的各种文本 2、设计被选定方法的实施方案 3、工作数据收集 4、任职者信息收集 5、信息确认,二、信息获取阶段,信息收集方法,一、定性方法 访谈法 非量问卷调查法 观察法 关键事件技术 工作日志法 工作实践法,信息收集方法,二、定量方法 职位分析问卷法 管理职位描述问卷 通用标准问卷 O *NET系统 职能职位分析法 弗来希曼的职位分析系统法 职位分析计划表法,三、分析阶段,1、审核信息 2、信息分类，确定核心工作内容 3、归纳与总结 （1）
7、工作职责 （2）工作种类 （3）材料、产品、知识,实战要点：6W1H职务（工作）分析公式。WHO：谁来完成这项职务（工作）；WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情；WHEN：职务（工作）时间的安排；WHERE：职务（工作）地点在哪里；WHY：他为什么职务（工作）（职务的意义是什么）；For WHO：他在为谁职务（工作）；HOW：它是如何职务（工作）的。,四、结果表达阶段,工作说明书的编写 职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作环境和工作条件 任职资格,五、评价与控制阶段,1、结果的运用 （1）制定具体应用的规范性文件 （2）对员工进行培训 2、工作分析评价 3、工作
8、分析控制,第三节 工作设计,一、工作设计的定义 工作设计是为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的关于工作内容、工作职能、工作关系的设计。是规定某特定工作的任务、责任、权利以及在组织中与其它工作关系的过程。,二、工作设计的要求1、具体工作应是总任务的分解。 2、责任链不能出现断裂，能保证组织目标的实现。 3、提高组织效率，发挥个体能力。 4、可行性。资源的约束，资源的稀缺性（高素质人力资源的稀缺性）,三、工作设计的方法,在对工作本身有了全面的了解之后，管理者可针对不同的工作设计方式来选择不同的方法。 根据心理学、管理学、工程学及人类工程学等理论研究成果，目前，存在机械型、生物型、知觉运动型
9、、激励型工作设计等四种工作设计方法。,（一）机械型工作设计,机械型工作设计法是源于古典工业工程学。它强调寻找一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作。该方法通常是以降低工作的复杂程序来提高人的效率，即让工作变得尽量简单，使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。,（二）生物型工作设计,生物型工作设计法主要源于人类工程学。该方法的目标是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人身体的紧张程度降低到最小。,（三）知觉运动型工作设计,知觉运动型工作设计方法源于心理学，它与生物型工作设计方法不同，知觉运动型工作设计法不是关注人的身体能力和身体局限，而侧重于人类的心理能
10、力和心理局限。,（四）激励型工作设计,工作设计的激励方法源于管理学。侧重于可能会对工作任职者心理价值以及激励潜力产生影响的工作特征。激励型工作设计方法倾向于强调提高工作的激励潜力。,四、工作设计的思路和具体方法,1、工作专业化 将工作分解成较小的工作单元，实行单一化、标准化。 优点：提高生产效率、降低成本、培训费用低 缺点：工作本身的意义下降，人成了机器 在福利不发达时，人是会做的，还会做得很好。,工序4,生产线,工序1,工序2,工序3,2、工作扩大化 改变分工过细，进行简单的综合。增加员工技术种类、扩大工作数目。组合工作：尽量把工作组合起来，增加工作本身的意义。包括横向扩大化、纵向扩大化，给
11、生产者更多的自主权（放权）调动其积极性。提高工作本身意义，增加人际交往。,作业平台,工序1,工序2,工序3,3、工作丰富化 传统：人去适应工作。 订单 销售 设计 采购 车间1 车间2成品车间 仓库 销售 丰富化：让工作更有意义，适合人去做 感受工作的本身意义、感受工作责任、了解工作结果 措施有： 组成工作团队、任务合并，参与始终、建立对外联系、自我规划与控制、及时反馈。,部门1,部门2,部门3,负责产品1 的设计、生产、销售、售后服务,负责产品2的设计、生产、销售、售后服务,负责产品3的设计、生产、销售、售后服务,4、工作轮换 包括转岗、轮岗、借调等形式5、辅助工作设计方法 （1）缩短工作时间 （2）弹性工作时间,大型作业： 调查分析某一企业的组织结构，并选择某一岗位进行工作分析，制定工作说明书。 要求： 1、单位真实 2、画出组织结构图 3、制作工作说明书,
