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1、职能部门绩效考核培训,目 录,4,简述绩效考核管理的涵义、目的及绩效管理的过程了解现在职能部门的考核模式、内容、计算方法、今后的考核导向；并能应用及计算能够在部门配合绩效管理部，对员工进行绩效管理,一、绩效的定义绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果; 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质”,一、绩效管理,到底什么 是绩效？,二、绩效考核的涵义 绩效考核
2、=衡量成绩+提高效益,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,三、绩效管理,绩效管理是基于绩效考核基础之上的，是一个持续跟进、持续改善的循环过程,四、实施绩效考核的目的与作用,1、管理者如何控制下属有效达成工作目标？靠考核方案,2、如何调
3、动员工积极性？ 靠考核方案,6、如何改善员工的工作绩效？看考核结果,3、管理者如何知道下属的工作表现是好是坏？看考核结果,5、选拔人才的依据？ 看考核结果,4、奖金发放的依据？ 看考核结果,思考：绩效考核与管理对谁好处最大？,对个人的利益 工作导向性 参与目标设定的机会 讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会 理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 个人被认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会,员工！,对经理层的利益 对自身管理方式的反馈 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 可以改进团队表现 发挥其团队成员的优势 更好利用培训时间
4、和预算,对公司的利益 公司绩效不断改进 减免企业内部不良行为 使正确的人做正确的工作 奖励留住表现最好的员工,引入绩效考核与管理前的深层次思考,没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢,一、绩效考核怎么做, 部门绩效考核 个人绩效考核,二、职能绩效考核,公司现有的考核方法,1. 部门该如何考核员工,把部门整体指标分解到个人 1）、确定考核的目的提高部门每个人的积极性，量化每个人的工作量与工作质量直接与部门业绩挂钩。 2）、沟通了
5、解部门岗位职责与员工的日常工作内容，确定个人KPI与搜集相关数据，制定绩效承诺书。 3）、考核周期注意记录员工考核数据。 4）、结果出来之后与员工绩效面谈，收集员工反馈意见。,要制定可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话” 可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造成果例：“增加签定的合同数量” 切实可行的（REALISTIC） 实际，可实现，精确，可
6、行例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”,确定考核目标 S M A R T 目标,2. 部门如何才能更好的完成指标？,让每个员工都了解部门的考核方案，并将指标再分解到个人，以防止指标出现无责任人，最终没完成考核也不知道谁的责任。 熟悉公司制度与工作流程，如果说考核是一个游戏，那么考核制度就是游戏规则，一个连规则都不懂的人基本没有胜算的把握。而熟悉考核制度和工作流程可以加大拿奖金的机率. 尊重上级领导是关
7、键。 (反馈),3.对考核结果的分析,考核是否达标？考核未达标的原因是什么？为了下一次定指标更准确,理论配分,实际得分,实际总得分,计算得分的依据,绩效承诺书模板,二、考核流程,1、比例型项目的分数计算（1）目标越大越好（应收账款回款率、招聘完成率、绩效考核培训普及率）的计算方式：a、当最高目标实际完成考核目标时实际得分（配分0.2）（实际完成考核目标）（最高 目标考核目标）+配分b、当实际完成考核目标时实际得分配分c、当考核目标实际完成最低目标时实际得分配分（实际完成最低目标）（考核目标最低目标）,三、分数的计算,（2）目标越小越好（成本率、业务差错率、人员流失率、奖金预算控制率）的计算方式
8、：a、当最高目标实际完成考核目标时实际得分（配分0.2）（考核目标实际完成）（考核目标最高目标）+配分b、当实际完成考核目标时实际得分配分c、当考核目标实际完成最低目标时实际得分配分（最低目标实际完成）（最低目标考核目标）,2、计数项目和扣分项目的分数计算（如丢货件数、招聘人数）1、不设考核目标情况下，计数项目指考核结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计分的项目，其计分方法只需按照绩效承诺书中对应的“计算方式”的规定计算其得分。 例：某部门的考核项目“丢货件数”，配分为20分，在计算方式中界定：“基数为40件，少一件加2分，超一件扣3分”，当月实际丢件数为46件，则实际得分为？ 2、设置考核
9、目标的情况下，达到或超过最高目标，得本项配分的1.2倍，低于最低目标，该项目得0分，在最高目标和最低目标之间，按“计算公式”计算。注意：各部门对考核结果、奖金等有异议的，可于3个工作日内向职能绩效管理处提出。,1、部门负责人或经理级以上（含经理）员工的等级评定部门负责人或经理级以上（含经理）员工的等级直接根据分数评定。,四、等级的评定,2、经理级以下员工的等级评定 经理级以下员工的等级根据部门负责人的等级进行强制分布。,经理级以下员工的等级系数与经理级以上大致相同，不同的是强制分布为E等的员工，等级划分为D-，系数为0.6。,五、奖金的计算及分配,1、公司的考核都是以部门为单位整体考核的。 部
10、门员工之间的奖金分配取决于两个因素： 一是员工的考核等级评定情况 二是岗位情况（职位不同） 产生了两个概念：一个是等级系数，一个是岗位系数。,2、部门奖金的计算 （1）部门奖金奖金基数部门考核得分/100*营业额完成率-部门负激励部门实发奖金部门应发奖金（1-10%）（2）奖金基数=超额利润考核奖金（70%）+费用考核奖金（30%）（3）超额利润考核奖金计提说明超额利润收入-支出-费用-利润指标利润考核奖金=超额利润*30%利润考核基数上限控制：利润考核基数上限为部门奖金奖励考核标准的 1.5*0.7倍。（4）费用考核奖金计提说明 费用考核奖金=（费用指标-实际费用）*10%费用考核基数上限控
11、制：费用考核基数上限为部门奖金奖励考核标准的1.5*0.3倍。,3、某职能部门1月的绩效完成情况如下：,该部门的绩效考核奖金为（ ）,超额利润考核奖金：（20000-5000-5000-5000）*30%*70%=1050， 费用考核奖金：（8000-5000）*10%*30%=90 小计：应发奖金（1050+90）*90/100*110%=1129，实发奖金1129*（1-10%）=1016,4、经理、员工奖金的计算 该部门有5人，部门经理考核等级是C等（对应系数是1*3），部门主管考核等级是A等（对应系数是1.5*1.5），该部门总系数为7，则该经理、主管的奖励为：经理实发奖金:1016*
12、3/7=435，主管实发奖金：1016*2.25/7=327,5、总监、副总监、高级经理的奖金奖金基数*营业额完成率*考核得分/100*（1-10%）-个人负激励特别的，其分管部门内部结算为负利润，则其奖金将进行相应扣除（若只分管一个部门，则扣除40%奖金），计算方式为：实发奖金应发奖金*（1-负利润的部门个数/分管部门个数）,六、讨论：考核中问题讲解,问题：员工：我工作非常努力，可是我们部门却经常拿不到奖金，导致我也拿不到奖金，我觉得很不公平。我该怎么办？,存在的理解误区：1. 对绩效考核的目的存在误解：在大多数人眼里，绩效考核的目的是月底发奖金或者罚款，认为奖罚是公司实施考核的最终目的；2. 对制定考核方案的流程存在误解：认为所有的考核方案是绩效管理部制定的，实质上是由直接上级给下级下达指标,企业使命:致力于推动现代企业的创新与社会发展企业精神:持续创新 超越自我 坚守信诺 和谐奋进员工信守:用心每一刻 成就每一天,感 谢 收 看 ！,
