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1、来自 国最大的资料库下载 第一步 组织整个选材过程 第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 第三步 准备面试问题与回答 第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力 第五步 运用测评中心为选材把关 第六步 准确地评估 面试的革命 目标选材六步曲 引言： 你相信 这些案例吗？ 张晓彤 2006年 2月 来自 国最大的资料库下载 信不信由你 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 一个学生可以被老师骂死 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 选杨利伟比我们在企业里选才容易得多 最后的问题给您： 超 级女声 中选一个做你的员工，你会选 茫 盲 忙 来自 国最大的资料库下载 您公司最不成功的招
2、聘是哪次？ 解决由此产生的问题花了多长时间？ 这个错误决策导致的损失是多少？ 问自己三个简单的问题 来自 国最大的资料库下载 您在面试中怎样支配时间的？ 行动或目标 多少分钟？ 面试的开始部分 面试的开始部分 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作 “ 公关 ” 宣传公司 以上时间的总和 来自 国最大的资料库下载 接着算！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核多少种因素？ 在一次 60分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？ 来自 国最大的资料库下载 之 后 做 什 么 ？ 之 前 做 什 么 ？ 目标选材六步曲 组织整个选材过程
3、 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估 运用测评中心为选材把关 1 2 3 4 5 6 来自 国最大的资料库下载 第一步 组织整个选材过程 1. 制定 略中的招聘 战略 2. 招聘面试中 职责 分清 3. 对主考官进行全方位 培训 4. 面试的种类挑选 来自 国最大的资料库下载 吸引战略 以 丰厚薪酬 吸引人才，形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利 严格 控制员工数量 ，多吸引技能高度专业化、 招聘和培训费用较低 的员工，以控制人工成本 相互为单纯利益交换关系 投资战略
4、通过聘用数量较多的员工形成 备用人才库 ，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训 ，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任 企业对员工是 投资 1. 制定 略中的 招聘战略 来自 国最大的资料库下载 人才的 5B 解决方案 购：招聘 训和培养 汰低绩效者 住关键人才 籍人员、顾问 来自 国最大的资料库下载 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询 辨认招聘需要 向 招聘会上参 与向候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定 业务部门经
5、理职责 共享 业务结果 共享 管理员工职责 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 职责分清，以达共赢 2，招聘面试中职责分清 选 非人力资源经理的 人力资源管理技巧 留 用 育 3，对主考官进行全方位培训 来自 国最大的资料库下载 3，对主考官进行 全方位培训 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找 “ 超人 ” “ 俄罗斯套娃 ” 现象 用职位空缺 激励现有员工 实话实说 信息一致 保密事项 招聘误区的避免 来自 国最大的资料库下载 4，面试的种类挑选 面试种类 长处 短处1, 序性面试职位低的人先浏览得出候选人名单 早点去除不合格候选人 也许会失去一高一级的人再面试以确定
6、“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人高级经理面试确定通过或回绝2, 列化面试据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间由部门经理或 面试 不易有偏见 容易拖延每个面试者填写书面报告达成共识把候选人推荐给最后的做决定者3, 组面试一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力小组讨论共同做决定 不容易错过话题来自 国最大的资料库下载 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的 预期业绩 预期业绩的三个 组成成分： 工作目标 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 来自 国最大的资料库下载 胜任素质 50年代初 由哈佛教授 麦克里兰 (博士在美国国务院尝试应用 ,对外交官人选进行有
7、效的识别和挑选，因为 传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在 1973年发表的一篇文章 “ 标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 来自 国最大的资料库下载 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 来自 国最大的资料库下载 当人自身的素质和其工作 /职位的要求 产生很大重叠时，人们就容易成功。 知识 态度 性格 工作 /职位 的要求 来自 国最大的资料库下载 第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答 如何设定面试维度（ 导致无效面试提问
8、的错误假设 无效面试提问避免方法 来自 国最大的资料库下载 如何设定每个职位的维度 例如 ：销售代表 维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 来自 国最大的资料库下载 小案例：人 力资源总监 公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由集团公司控股。 今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而间接控制上市公司。 投资公司资产逾亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。 在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻集团的人力资源总监。
9、来自 国最大的资料库下载 在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件： 年龄岁之间，硕士以上学历 五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监 熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规 熟悉中西文化，西方人力资源理论 富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力 年薪万以上 来自 国最大的资料库下载 错误假设？ 1 “您有什么缺点？ ” 2 “您的榜样是谁？ ” 3 “您是否有管理工人的经验？ ” 4 “你理想的工作是什么？ ” 5 “为什么我们要聘用你？ ” 来自 国最大的资料库下载 避免无效提问的方法 多问过去，少问将来 来自 国最大的资料库下载
10、 6 双赢思维 5 掌控面试速度 4 好记性不如烂笔头 面试笔记如何做 . 3 做个有效的倾听者 2 身体语言告诉你的信息 第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力 1 如何问问题 7 注意自己的非语言性的信号 . 来自 国最大的资料库下载 过去的行为 是未来行为的 最好预言 奈尔（精神病医生） 来自 国最大的资料库下载 才能 理论性问题 引导性问题 行为性问题 管理能力 你将如何对付 你部门内 难缠的员 工 你善于化解矛盾吗 销售能力 你认为你能卖出商品的原因是什么 我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗 适应性 如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感
11、想 一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧 这样的问话有效吗？ 目标 /任务 行动 果 景 自 国最大的资料库下载 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 问行为表现问题的种类 来自 国最大的资料库下载 适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 来自 国最大的资料库下载 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么
