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1、组织文化,16,16-0,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,本章学习目标,学完本章后，你应该能够： 定义组织文化并描述它的普遍特征 比较组织文化对员工和组织的积极影响和消极影响 列出创建和维系组织文化的因素 阐述如何将组织文化传递给员工 描述如何创建一种有道德的组织文化 描述一种积极的组织文化 识别灵性文化的特点 阐述民族文化如何影响组织文化移植到另一个国家的方式,16-1,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice
2、 Hall,组织文化,组织文化 组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。 7项主要特征： 创新和冒险 关注细节 结果导向 员工导向 团队导向 进取心 稳定性,E X H I B I T 17-1,16-2,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,组织拥有统一的文化吗？,文化是一个描述性的概念；它或许可以替代正规化。 主文化 体现组织中绝大多数成员所认可和共享的核心价值观。 亚文化 通常在大型组织内部发展起来，反映其中一些成员所面临的共同问题、情况或经历；它通常是基于部门或地域而形成
3、的微型文化。 核心价值观 在整个组织内被广泛接受的主要或主导价值观。 强文化 其核心价值观被成员们强烈、广泛认可的文化。,16-3,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,组织文化做什么？,文化的功能 界定本组织与其他组织之间的边界。 表达组织成员的一种身份感 促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物 增强社会系统的稳定性 充当一种意识形态和控制机制，引导和塑造员工的态度和行为,16-4,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing
4、as Prentice Hall,文化成为一种束缚,制度化 当某个组织的价值来源于其自身而非其产出的商品或服务时，该组织就完成了制度化。 变革的障碍 如果组织的共享价值观与快速实施变革所必需的那些价值观不一致时，组织文化会成为变革的障碍。 多样化的障碍 强文化给员工们带来相当显著的从众压力，这可能会导致系统性的偏见。 兼并和收购的障碍 不兼容的文化可能会毁坏一次否则会取得成功的兼并或收购。,16-5,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,组织文化如何开始？,源于本组织创始人的行为和行动： 创始人仅仅
5、聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员 创始人把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化 创始人的行为会鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受,16-6,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,图16-1 社会化模型,原有状态阶段 新员工加入该组织之前的学习阶段。 碰撞阶段 新员工认识该组织的真正面目，从而可能会发现自己的期望与现实不一致。 调整阶段 新员工为适应工作、工作团队和该组织而做出改变和调整。,E X H I B I T 16-2,16-7,Copyri
6、ght 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,社会化方案,选择合适的方案 正式的 vs. 非正式的 个体的 vs. 集体的 固定的 vs. 可变的 成套的 vs. 随机的 自由的 vs. 强制的 社会化的结果： 更高的生产率 更强烈的认同 更低的离职率,E X H I B I T 16-3,16-8,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,Source: Based on J. Van Maanen, “People Proc
7、essing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 1936; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.,图16-2 组织文化是怎样形成的,组织文化源于本组织的创始人 通过管理活动，组织文化得以维持,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice H
8、all,16-9,E X H I B I T 16-4,员工怎样学习组织文化,故事 发挥借古喻今的作用，并且为本组织如今的实践提供解释和支持。 仪式 是表达并强化组织核心价值观的一组重复性活动。 物质象征 包括公司总部布局、给高管配备的车型、办公室大小、办公家具的档次、高管的额外津贴和衣着，等等，它们向员工传达了谁是本组织的重要人物。 语言 使用行话和特殊的表达方式来体现自己对组织成员资格的认可。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,16-10,创建有道德的组织文化,拥有高道德标准的组织的特征：
9、对风险的高容忍度 低到中等程度的侵略性 既强调结果，也强调手段 为促进有道德的文化，可以采取以下管理措施： 成为一个明确的角色榜样 传达合乎道德的期望 进行道德培训 明确奖励道德行为和惩罚不道德行为 提供保护机制,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,16-11,创建积极的组织文化,积极的组织文化 一种具备以下特征的文化： 利用员工优势 重点在于发现、分享和利用个体员工的优势 奖励多于惩罚 “发现员工做得对的地方”并且予以明确表扬 强调个人活力和成长 帮助员工在自己的工作和职业生涯中不断学习和成长
10、积极的组织文化的局限 并不是在所有组织都行之有效，也不是对组织中的每个人都有效。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,16-12,职场灵性与组织文化,职场灵性 认为人们都有自己的内心生活，而且在整个团体看来有意义的工作也会培养与支持人们的内心生活。并不是有计划、有组织的宗教活动。人们设法在工作中寻找意义和目标。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,16-13,为什么现在需要灵性？,为了缓解动荡不定的生
11、活节奏所导致的压力和焦虑。 正规化的宗教对很多人不起作用，但他们不断寻求精神支柱以弥补自己信仰的缺失，使日益增长的空虚感得以消除。 工作要求使得工作场所在许多人的生活中占据主导位置，但他们又不断质疑自己工作的意义。 人们渴望把自己的生活价值观与职业生活统一起来。 越来越多的人发现，追求更多的物质占有无法让他们获得满足。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,16-14,E X H I B I T 16-5,灵性组织的特点,强调帮助组织成员开发和实现自己全部的潜能。 直接解决工作生活冲突所导致的问题。
12、 灵性组织的4种特征： 强烈的目的感 信任与尊重 人性化的工作实践 对员工情绪和意见的容忍,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,16-15,对灵性的批评,科学基础是什么？ 仍然悬而未决：需要更多研究 灵性组织合法吗组织有权向员工灌输精神层面的价值观吗？ 灵性与上帝或任何宗教价值观无关。 它试图帮助员工在工作中寻找意义和价值。 灵性与利润兼容吗？ 初始证据表明它们是兼容的。 灵性能够提高生产率以及显著降低离职率。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publ
13、ishing as Prentice Hall,16-16,全球化层面的意义,组织文化，即便是强文化，也无法忽视当地文化。 管理者可以通过以下措施来增强文化敏感性： 根据文化规范来调整语速 更多地倾听 避免讨论非常具有争议性的话题 所有的全球化公司（不仅仅是美国公司）都需要增强文化敏感性。,16-17,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,图16-3 组织文化作为中介变量,员工根据以下客观因素对组织形成一种总体的主观认知：所形成的这些看法会影响员工绩效和满意度。,Copyright 2011 Pea
14、rson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,16-18,E X H I B I T 16-6,本章小结及对管理者的意义,管理者很难改变强文化。 从短期来说，强文化可以被认为是相当稳定的。 想要提高员工动机、工作满意度和组织承诺，并且降低离职率，选拔与组织文化相匹配的新员工是非常重要的。 非常重要的一点是使员工接受社会化并融入本组织的文化。 作为一名管理者，你的以身作则可以帮助创建一种有道德的、积极的灵性文化。,16-19,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentic
15、e Hall,All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher. Printed in the United States of America.Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall,16-20,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,
