《中层管理者的管理技巧提升》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理者的管理技巧提升（126页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中层管理者的管理技能提升（第一讲）,2,课程目的,课程介绍,3,1、何为中层管理者管理,2、中层管理者的作用,3、中层管理者的角色定位,1、中层管理者的沟通之道,3、中层管理者的相处之道,一、中层管理者之“德”（角色认知）,二、中层管理者之“道”（职场法则）,系列课程内容介绍,2、中层管理者的用人之道,4、中层管理者的执行之道,4,1、心态管理的概念与意义,2、管理者的九大心态,3、中层管理者的心态管理,1、何为情商,2、情商测试,3、情商的提升之道,三、中层管理者之“心”（心态管理）,四、中层管理者之“情”（情商管理）,系列课程内容介绍,5,内容导航,6,内容导航,7,8,8,管理的定义：
2、通过协调和监督他人的活动，有效率和有结果的完成工作。斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P. Robbins）,管理的定义,管理学 作者（1）：斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P. Robbins） 美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。,9,管理的定义,负责,控制,管辖,使有条有序,复制,加工,10,德鲁克的定义：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。 管理与武力、所有权无关； 管理以知识为基础； 管理者的职业化； 管理的本质在于执行。,彼得德鲁克(Pe
3、ter FDrucker) “现代管理学之父”，大师中的大师 。一生共著书39本，在哈佛商业评论发表文章30余篇。杰克韦尔奇、比尔盖茨等人都深受其思想的影响。 纽约时报赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。,管理的定义,11,个人管理,组织管理,管理的内涵,授权和分工,12,管理者的定义：通过别人（组织）完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的活动从而实现工作目标。,组织：人们有目的的组合起来的社会单元，由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。,管理者及组织的定义,13,管理者的职能,计划 （planning）,组织 (organizing),领
4、导 (leading),控制 (controlling),亨利法约尔(Henri Fayol，1841年-1925年)古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。 代表著作：工业管理与一般管理,14,卡茨的管理者能力三要素模型,基层,中层,高层,概念与设计能力,与人工作的能力,技术能力,罗伯特.卡茨（Robert L. Katz） 美国著名的管理学学者，他提出管理者必须具备技术技能，人际关系技能和概念技能。 技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能。所有工作都需要一些专门的才能。对于中层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。,15,中层管理者管理的定义,
5、中层管理者管理,一线管理者,在日常业务管理和行政事务中，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。,核心：通过别人（组织）完成工作,16,中层管理的特征,简单重复的 工作性质,中层管理,执行与反馈,面对具体 的工作,业务较为单一,信息的采集 和传递,17,中层管理者的特征,一线员工的 辅导员,很强的执行 能力,具备多面的 技能,上令下达的 中枢纽带,体现公司形象,指挥员 &战斗员,中层管理者,18,中层管理者的不同类型,19,中层管理者之“德”,内容导航,20,21,对于企业建设, 中高层部门由基层部门组合产生，没有基层，无所谓中高层, 中层管理者管理着企业绝大多数
6、人员, 基层部门是企业战略的最终落脚点, 中层管理者是组织实施战略的关键点,在组织结构上企业的基础力量,在企业战略上企业战略的执行人,22,对于管理体系, 整体战术需要中层管理者根据实际情况进行分解、部署, 管理体系的中间层，承上启下的重要作用, 上令下达，下情上传的重要环节,战地指挥员,沟通桥梁, 对任务的执行进行监督和指导,23,对于企业领导,基层信息、数据的收集,各种数据的分析、中转站,高层管理者口、眼、手、脚的延伸,信息、数据反馈的渠道,24,中层管理者之“德”,内容导航,A,C,D,B,对内和对外的角色定位,孔雀族群性格特质的人,老虎族群性格特质的人,考拉族群性格特质的人,猫头鹰族群
7、性格特质的人,变色龙族群性格特质的人,31,对内和对外的角色定位,32,中层管理者的四种定位误区,群众领袖民意代表,一方诸侯小国之君,劳动模范生产标兵,小兵一个自然一卒,误区：,2、管他要求合理不合，只要员工提出了，我就得争取。,我就是一个小负责人，战略、企业形象跟我有啥关系。,教人工作太麻烦了，还不如我自己干得快。,1、论专业，谁也不行，我就必须“拿”着；,2、在我的管辖范围内，我说了算，领导也不灵。,改善： 1、懂得客观合理的区分责权 2、合理审度员工要求是否和公司发展和利益同步,改善： 1、团队分工和团队意识的建立 2、意愿培养下属的心态建立,改善： 1、任何一个组织的成员都是组织的代言
8、点 2、没有大团队、大利益，也就没有个人和小利益,改善： 1、没有谁可以一个人成功 2、磨刀不误砍柴工,1、为下属两肋插刀；,误区：,误区：,误区：,中层管理者的不同角色,33,中层管理者的职责,对公司的职责,服从,执行,建议,对部门的职责,组织,策划,代表,对下属的职责,培养,规划,考核,中层管理者的不同角色,中层管理者,34,中层管理者的职责,中层管理者的不同角色,35,案例分析,孙力是一位世界500强公司的技术项目部员工，他因为业务专项能力的突出，被提拔为部门经理，刚刚接管一个项目团队。工作伊始，团队一名员工利用规则漏洞做了一系列违反财务制度的事情。事情暴露后，孙力经理非常愤怒，他言语激
9、烈，简单粗暴的当即勒令该员工离职。但是，当孙力冷静后发现，该员工手中有目前该项目进展的全部资源，同时还有很多后续的工作未处理；因此，为了工作的进展，他又不得不收回成命，重新处理此事件。问题： 1、您如何看待这位经理的管理能力？ 2、如果您是孙力，您将如何处理该事件？ 3、通过这个案例，您获得什么经验？,案例分析,36,Thanks!,中层管理者的管理技能提升（第二讲）,39,内容导航,中层管理者的沟通之道（一）,一、沟通的概述； 二、沟通的障碍； 三、沟通五大核心技巧之语言技巧,40,一、沟通的概述,41,沟通的定义,两个或者两个以上的人，互相通过任何途径达致对某一特定信息的相同理解。沟通,一
10、、沟通的概述,作者：（英）卡特、（英）福克斯,42,一、沟通的概述,工作停顿、发生问题的原因,沟通的作用,43,“双50%理论”,管理者50%以上的时间用在沟通上，如开会、谈判、指示、评估等。,工作中50%以上的障碍都是在沟通中产生的。,一、沟通的概述,沟通的作用,44,5000名被解雇的职员,哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在5000名被解雇的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,沟通 不良,其他原因,一、沟通的概述,沟通的作用,45,一、沟通的概述,沟通的作用,46,对于管理者,一、沟通的概述,沟通的作用,47,沟通,一、沟通的概述,沟通的组成,48,沟通渠道,一、沟通的概述
11、,沟通的组成,良好沟通渠道的两个维度,49,面对面沟通,电话,正式文件,备忘录、信件,电子邮件,信 息 丰 富 性,信 息 清 晰 度,一、沟通的概述,沟通的组成,常见沟通渠道的特点,50,中层管理者的沟通之道（一）,一、沟通的概述； 二、沟通的障碍； 三、沟通五大核心技巧语言技巧,51,二、沟通的障碍,52,第一宗：影响身心健康,影响心理健康,影响生理健康,恶性循环,二、沟通的障碍,七宗罪,沟通障碍的七宗罪,53,第二宗：影响工作绩效,二、沟通的障碍,阻碍事件推进节奏,误导 工作绩效评估,影响工作能力提升,七宗罪,沟通障碍的七宗罪,54,因恨生仇,第三宗： 破坏人际关系,二、沟通的障碍,因怨
12、生恨,因碍生误,因误生怨,七宗罪,沟通障碍的七宗罪,55,沟通障碍的七宗罪, 对领导的要求不明，导致方向偏差, 对领导的意图不解，导致心存疑虑, 对领导的方式不解，导致心生隔阂,第四宗： 下属对领导产生误解,二、沟通的障碍,七宗罪,56,沟通障碍的七宗罪,对下属的工作能力不明， 导致大材小用小材大用。,对下属的职业目标不明， 导致南辕北辙；,对下属的工作状态不明， 导致绩效失判；,第五宗： 领导对下属产生误判,二、沟通的障碍,七宗罪,57,沟通障碍的七宗罪,协作意识不够,工作现状不明,第六宗：使团队之间产生壁垒,工作职能不明,二、沟通的障碍,七宗罪,团队之间,58,沟通障碍的七宗罪,第七宗：管
13、理系统紊乱,二、沟通的障碍,责任推诿,信息阻滞,分工不明,工作延误,七宗罪,59,二、沟通的障碍,60,产生意念,化成表达方式,传送,沟通障碍会在沟通过程中随时产生， “沟通无小事”。,沟通流程,二、沟通的障碍,接收者,传送者,信息,接收,理解,接受,反应,沟通障碍产生的原因,61,有效沟通的五个特征,62,二、沟通的障碍,沟通障碍产生的原因,案例分析,63,“气死我了！”，一回到办公室，杜尚就愤愤地把手里的方案拍到了桌子上。工程进度这么紧张，因为一项规划方案没有审批，已经十天没有进展了。经过了连续半个月的协调和觥筹交错后，终于在前天，相关领导口头上答应了，但同时也要求，两天内必须拿出方案。正
14、在兴头上的杜尚立刻赶回公司，找到了设计部门要求协助此事。他叮嘱道：“这个方案非常重要，我两天后就要交，你们要快点啊。”谁知两天后，当杜尚到设计部门拿结果时，却被告之，这两天活儿太多，还没时间处理他的事情。于是和设计部门的同事大吵一顿后，他只能回头又向领导再三赔礼道歉，但对方却以本月时间不够为由，要求准备齐全资料，下个月再报。事后，竹篮打水一场空的杜尚百思不得其解：为什么同事之间的合作会这么差劲呢？,64,讨论：,1、是什么原因导致了杜尚的“一场空”？,2、如果您是杜尚，您会怎么做？,3、您从中得出怎样的沟通经验和心得？,信息传送者主观误解,二、沟通的障碍,信息都是以言语方式表达,只在自己愿意时
15、才去与人沟通,所有人对同一字眼会有相同理解,沟通障碍产生的原因,信息接收者只是受动一方,65,您看到了什么？,66,67,信息传导过程,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%, 信息传导媒介选择不当, 信息传导的环境不适宜, 信息逐层过滤（漏斗原理）,二、沟通的障碍,沟通障碍产生的原因,68,信息接收者自身误导, 在聆听时加入自己的想象, 缺乏聆听技巧, 未能与信息传达者同步,二、沟通的障碍,沟通障碍产生的原因,69,中层管理者的沟通之道（一）,一、沟通的概述； 二、沟通的障碍； 三、沟通五大核心技巧语言技巧,70,三、沟通的五大核心技巧,7
16、1,三、沟通的五大核心技巧,语言技巧,72,（2） 说话的基本原则,三、沟通的五大核心技巧,语言技巧, 顾及别人的自尊, 换位思考的心态,73, 代替直言的建议,（3）注重语言的使用细节,尽量少使用术语和地方性语言,避免使用“但是”,避免个人权威化,使用积极语言,三、沟通的五大核心技巧,避免轻易的发表评论,避免不良的口头禅和个人习惯,语言技巧,74,（4）声线的七个要素,三、沟通的五大核心技巧,语言技巧,75,语言技巧,（5）声音的力量,语音清晰,使用不同的声调,重要内容加重语气或重复,需要思考的，放低声调或放慢语速,注意停顿,声音要富有情感,三、沟通的五大核心技巧,76,语言技巧,（7）肯定的技巧,三、沟通的五大核心技巧, 陈述客观事实, 分析好处、优势、经验, 积极的口头语言、身体语言, 达成经验的共享,
