公司财务讲稿(一)

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1、公司理财,主要参考文献,茅宁，公司理财，北京师范大学出版社，2006年 G. Hawawini，高级经理财务管理创造价值的过程，机械工业出版社，2003年 Ross等，公司理财，第6版，机械工业出版社，2003年 R. C. Higgins, 财务管理分析，北京大学出版社，2003年 Ross等，公司理财精要，人民邮政出版社，2003年 Brealey, R. ，公司财务原理, 第7版, 机械工业出版社，2005年 奥格登等，高级公司财务政策与战略，中国人民大学出版社,2004年,主要参考文献(续),A. Domodaran，应用公司理财，机械工业出版社，2000年 A. Domodaran，

2、 投资估价（第二版），清华大学出版社，2004年 http:/www.stern.nyu.edu/adamodar M. Amram，如何评估企业增长机会，机械工业出版社，2004年（） Penman, 财务报表分析与证券定价，中国财政经济出版社，2002年5月 S. David Young，EVA与价值管理，社会科学文献出版社，2002年11月,参考文献,Koller等，价值评估：公司价值的衡量与管理，第4版，电子工业出版社，2007年 克.帕利普，经营透视：企业分析与评价，东北财经大学出版社，1998 拉姆.查兰，持续增长，中国社会科学出版社，2005年3月 金，蓝海战略，商务印书馆，20

3、05年5月 王云帆, 俘获者：德隆最后的600天,上海文艺出版社, 2006年 安. 坎贝尔等，成长的博奕，机械工业出版社，2006年,企业成功的要素分为必不可少的四个层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 实现远景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制,日常经营活动所需

4、的专业技能及程序 确保公司经营安全，规避风险的内控程序,严格的内控程序,财务管理:归属于不同的管理层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,战略：以创造价值为导向的财务战略思想,组织：条理清晰的财务组织模式,程序 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,控制 保证交易安全的客户资信管理制度 保证资金安全和被有效利用的资金管理制度,严格的内控制度,目 录,第一章 导论 第二章 财务分析与预测 第三章 长期投资决策分析 第四章 长期融资决策分析 第五章 创造价值的管理,第一章 导论,第一节 公

5、司理财的基本概念 第二节 公司理财的基本原则 第三节 公司理财的基本理论,第一节 公司理财的基本概念,“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴。” 达摩达兰,（一）公司理财的内涵,企业果园,管理者：园丁 业务：果树 市场：土壤 销售：开花 利润：果实 资源：水与肥,公司理财的由来,公司理财(Corporate finance)的直译是企业法人的融资，即公司的融资 关键：是用别人的钱(Other Peoples Money, OPM),无论是权益资本还是债务资本 如何得到

6、他人的钱 如何用好他人的钱 它人的钱不是免费（easy money），必须要有回报 由此带来理财的活动， 投资决策 融资决策 经营决策 目标为出资人创造价值（或财富）,公司财务的本质,分配公司宝贵资源的学问：时间与空间 它帮助各类大小公司的管理者们恰如其分地提出这样的问题 我们应该怎样做出投资决策 我们应该怎样为投资决策安排融资 管理者所做出的决策对于公司股东及其他利益相关者（管理层、员工、供应商、顾客、政府、社会）的价值有何影响？ 财务的特点 是研究应该如何进行决策的学问 不仅仅是财务管理人员才可以涉猎的领域，也是总经理们应关切的工作,公司财务与公司成长战略,增长是企业永恒的主题 主营业务收

7、入的增长 净利润的增长 核心业务一旦形成，追求新的增长点导致新的风险 能够将有效增长维持数年的公司平均不到1/10 大多数情况是试图增长的努力造成整个公司的解体 增长的陷阱 以错误的方法寻求增长会比不增长更糟糕 增长伴随着资金的消耗：资金需求与供给的矛盾 如何选择正确的成长途径? 如何创造持续的成长动力？,增长率： 销售、雇员数,相对概率,不增长,1,企业成长率,正增长,负增长,三种企业三种命,自然垄断型：福命，获取“垄断财” 昙花一现型：短命，获取“机会财” 疲于奔命型：苦命，获取“管理财” 产品周期越来越短，这也决定了生产企业的寿命越来越短 每天要担心太多的事情，每个环节都至关重要研发、基

8、建、成本控制、存货管理、市场屠夫的削价、应收账款等等 不缺利润缺现金 无商不“艰”,企业成长的不利环境,超竞争 产品（技术）生命周期越来越短 消费者需求变化越来越快 微利时代的到来 全球同步的大市场（世界是平的） 投资泛滥的世界 产能严重过剩 买方市场：杀手型中介的兴起 中国的特殊性 金融支持低效率：以银行间接融资为主,必须关注的三件事,财务目标：目标陷阱 外部环境：机遇陷阱 内部能力：能力陷阱 三者的协调,增长的陷阱,目标陷阱（伊卡洛斯陷阱）：伊卡洛斯和其父亲在臂膀上粘上翅膀试图逃离关押他们的岛屿，但飞得太高，让太阳融化了粘翅膀的胶，最终落到地面 目标不是根据对机会的评估制订，而是来自资本市

9、场或政治的压力 相信有压力目标的作用 机遇陷阱（特洛伊的海伦陷阱）马其顿国王的妻子海伦爱上了特洛伊的王子，一同回特洛伊。马其顿国王集结军队以木马计破城。 因为王子追求海伦的美貌才导致特洛伊的灾难 管理者被市场机会的吸引力所迷惑，认不清风险 运用不适宜的分析方法 能力陷阱（Hubris: 触动复仇女神的傲慢无礼）：复仇女神是报应之神，她使那些由于傲慢向神发起挑战的人遭受痛苦 不能正确认识进入新事业所需要的能力、经验和知识,目标陷阱,能力陷阱,机遇陷阱,增长的陷阱,过程陷阱,两个同样的故事,青山变绿山：苏中某县 国内8英寸集成电路芯片项目中唯一落户于县级城市的生产线 青山：总投资4.5亿美元，注册

10、资本1.5亿美元，协议利用外资1.2亿美元 ，月产3万片 绿山：注册资本7500万美元，投资总额1.1亿美元 绿山还没有试产，青山项目在浙江湖州被复制 兵败微硬盘：西部某省 05年GDP不到2000亿元的穷省 三五年内达到100亿美元产值的期待；2012年之前，打造1000亿美元的产业链 高科技企业投资的高风险背景，地方政府企图依赖本地资源动员能力，靠“遇猪杀猪，遇狗打狗”的决心即可突破重重瓶颈 与空中楼阁一起破灭的，不仅是激情与梦想，还有总计约20亿元的巨额投资,源源不断的危机,德隆危机 格林柯尔危机 华源危机 南航危机 澳柯玛危机 成长性破产：快速成长导致崩溃 对企业成长之道的反思 低增长

11、是常态，而高增长是偏态 低成长的企业不一定是失败的企业 成长需要马拉松而不是短跑的本领,系族企业的教训：懂输才会赢,系族企业: 通过快速扩张控制多个公司并组成关联 德隆系, 格林柯尔, 华源 企业快速成长的基本路径 陆续涌现的“系族企业”经营失败的案例显示，其快速并购扩张赖以支撑的金融链条断裂，是造成其全面溃败的直接原因 没有业绩支持的激进扩张 ：造血不足 金融支持低效率:依靠间接融资借短用长 成长天花板导致的多元化冲动：现金并购 寻觅到了大量的猎物，却没有充足的弹药,鲁冠球常青的智慧,懂输才会赢：每当一个知名企业出现大的起落，收集好各种资料，一起分析其为什么会倒 不为收购而收购：高层认为已经

12、十分成熟的项目，也常在最后一刻行使决定性的否决权 投资决策：先谈成本，再讲收益 管大事： 一是大方向，在大方向规划之内的事容易通过，规划之外的项目就要多进行研究分析，要慢一点 二是审查可行性方案，但不参与过程，免得被缠进去，搞糊涂 做企业千万不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。,大败局I：10个企业,秦池：一代“标王”的悲剧 巨人集团的覆灭 郑州“商界航母”的沉没 脆弱的三株“帝国” 北京玫瑰园房产：冒险家折戟沉沙之地 “爱多VCD”：“青春期”的“错觉” 飞龙：被诗意宠坏 瀛海威：在大雾中领跑 南德：一个“堂吉诃德”的中国版本 太阳神：“逝水难追”的太阳神,基本规律：必要条

13、件,没有利益，就没有生存的意义 基础管理的地基必须打牢 诚信是最靠得住的战略 要造名，更要造实 市场生态是企业的生死场 “没有金钢钻，不揽瓷器活” 要激情，还要理性,大败局II：9个企业,健力宝：“东方魔水”是如何变味的 科龙：一条被刻意猎杀的龙 德隆：金融恐龙的宿命 中科创业：那个庄家狂舞的年代 华晨：“拯救者”的出局 顺驰：一匹被速度击垮的黑马 铁本：钢铁之死 三九：中药的“最后一次失败” 托普：十年一觉TOP梦,启示,商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分 教训 政商博弈的败局 创业原罪的困扰 职业精神的缺失,（二）公司理财的功能,财务的定义,财

14、务管理组织财务活动、处理财务关系的各项管理工作 财务资源管理如何获得资本,并且让有限的资本更勤奋地工作 财富创造追求财富增值的过程（价值创造） 理财不同于会计 会计(Account)基于历史簿记与核算活动 理财(Finance)基于未来确定价值和进行决策分析,财务人员的非财务化 非财务人员的财务化,公司财务的功能,基本的财务活动 资金投放投资决策 资金筹措融资决策 利润分配股利决策 资金控制营运资本管理 财务分析与规划决策基础 目标：为股东创造价值 监督和激励管理者为实现上述目标而努力 有效的财务风险管理和财务控制,财务的基本职能,衡量和监控财务结果 包括传统的会计职能 上市公司要遵从公开披露

15、要求，同时还要为公司管理者及时提供信息以监控、管理公司业绩 计划制定和决策支持 财务分析，即从公司信息系统产生的数据中分析得出重要的结论 财务战略规划，识别价值创造的新机会 增加或改变业务组合 积极管理资本结构 剥离或外包企业没有独特竞争力的业务,财富创造的途径,司马迁史记.货殖列传 无财作力 少有斗智 既饶争时 认清所处时代的特质意义重大,资本时代,资本的力量经过长时间的汇集成长，达到了一个可以产生本质性变化的时代 是资产变资本、资金变资本、资信变资本的逐利时代 是市场机制重置、市场理念重塑、市场功能重建的跨越时代 是企业成长模式重大转型的时代 资本不仅仅等于钱，一个新的资本时代的形成，更重

16、要的是一种新的资本价值观的形成 决定未来成败的不是资源和成本，而是企业价值观与战略选择,最高管理层,资本投资者 股东 债权人,资本,回报 利息支付 股息支付 股票价格上涨,投资,回报 收入 现金流量,企业,产品或服务市场,资本市场,重视资本的力量,竞争主战场的演进：从产品竞争到市场竞争再到资本竞争 上市对竞争力的提升来源 融资（cash） 控制权（control） 并购（combination） 薪酬（compensation） 温州资本风暴：“温州制造模式”的转型,战略规划 与预算,评估融资 机会,评估投资 机会,债务融资,股权融资,债务管理,股利与 回购,投资管理,项目运营,现金流 管理,财务报告,财务分析,公司财务的功能演化,核算型财务：以核算为中心 反映经营成果 管理型财务：以管理为中心 全程参与公司经营运作 战略型财务：以战略为中心 确保公司达成战略目标 价值型财务：以价值为中心 以创造价值为导向,