阿米巴案例

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1、案例详解：案例详解：“阿米巴经营模式阿米巴经营模式”落地步骤落地步骤对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，也引用了实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，也引用了 向员工融资，我们不要局限于模式，我们要的是结果。优秀的管理方法理论很向员工融资，我们不要局限于模式，我们要的是结果。优秀的管理方法理论很 多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。客户名称：保密客户名

2、称：保密企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体主营产品：车间精密仪器主营产品：车间精密仪器公司规模：公司规模：2012 年产值最高时达到年产值最高时达到 7000 万元；万元；2013 年产值为年产值为 5000 万，万， 员工人数员工人数 160 人左右；人左右；2014 年产值年产值 3000 万，员工万，员工 80 人左右人左右成立时间：成立时间：2000 年年1）业绩下滑严重：受大环境影响及行业客户转型，）业绩下滑严重：受大环境影响及行业客户转型，2013 年业绩年业绩 5 千万，千万， 2014 年下滑到年下滑到 3 千万；千万；2）

3、不及时交货率）不及时交货率 95%以上，质量投诉率以上，质量投诉率 100%，流失好几个核心大客，流失好几个核心大客 户；户；3）工厂原材料浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于）工厂原材料浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于 行业利润，濒临破产；行业利润，濒临破产；4）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪 财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱；财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱；5）员工工作被动、懈怠，无敬业精神；）员工工作被动、懈怠，无敬业精神；6）企业核心竞争力是研发部门

4、，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、）企业核心竞争力是研发部门，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、 研发人员出的图纸出错率研发人员出的图纸出错率 98%以上，也是导致延期的重要因素；以上，也是导致延期的重要因素；7）老板是企业唯一大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁，）老板是企业唯一大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁， 员工都怕他，背后说他坏话。员工都怕他，背后说他坏话。单子签订完以后，马上约定了项目启动时间，并且把相关资料给了他们，所以 项目启动之前他们就在安排学习阿米巴，并且说出自己的感想，让员工去了解 这个模式、接受这个模式，激发他们在企业内部创业的欲望。这样进

5、驻企业时， 就比较顺利了。员工胃口被吊起来，所有员工都较好地理解了这个项目，并期 待这个项目的开展。项目启动时，除做项目启动会之外，还安排了一个演讲，主题是假如我是下 一个老板，全部员工都参与了（生产一线工人是自己报名的），还安排了很 多小环节，比如说买马、娱乐节目和抽奖之类的。我们咨询团队跟他们一起玩 得很 high，就当老朋友聚会一样。大家玩得很开心，关系也近了，同时，我们 也看到了我们想要的结果，比如说，哪些人有经营的概念和思维，哪些人是负能量需要清除，哪些人适合做职能岗位，赢利主管的人选基本上心里也有谱了。启动会之后，开始访谈。访谈重点有四项： 一是搜集、调查、分析经营情况、经营数据；

6、一是搜集、调查、分析经营情况、经营数据； 二是了解核心成员的性格、人品，二是了解核心成员的性格、人品， 三是了解他们的管理现状以及尝试过的改革方法三是了解他们的管理现状以及尝试过的改革方法 最后是他们员工之间的内在关系（老板亲属之类的）。最后是他们员工之间的内在关系（老板亲属之类的）。这次访谈很顺利，员工 很配合，员工基本上把知道的都说了，也给我们提了很多建议。项目启动环节总结起来有两点感受： 1）比管理诊断更重要的是激发员工活力和参与度，解决人的问题能够事半功倍。）比管理诊断更重要的是激发员工活力和参与度，解决人的问题能够事半功倍。2）群众智慧最重要，群策群力，能够给现在的项目和未来的管理降

7、低很大难度。）群众智慧最重要，群策群力，能够给现在的项目和未来的管理降低很大难度。调研结束以后，按理说应该出诊断报告，但企业老板和员工都非常着急，直接 要求我们开始做阿米巴的落地方案。我们和老板以及行政经理、财务经理一起 讨论、分工、看财务数据，讨论了以下几个重点内容： 1、确定哪些部门可以做赢利中心阿米巴？哪些部门做费用阿米巴？、确定哪些部门可以做赢利中心阿米巴？哪些部门做费用阿米巴？ 赢利中心的划分有几个方法：赢利中心的划分有几个方法：1、按照团队分：、按照团队分：事业部级；事业部级；中心级；中心级；部门级；部门级；团队级；团队级；员工员工 级级2、按照产品分：、按照产品分：产品类别；产品

8、类别；单个产品；单个产品；单个订单单个订单3、按照区域分：、按照区域分：大片区；大片区；省区；省区；市区；市区；镇区等镇区等4、按照项目分：根据每个公司具体项目情况进行、按照项目分：根据每个公司具体项目情况进行 这个公司采取的是按照团队分阿米巴，首先是 4 个销售部门（核算到团队级）， 另外一个就是生产部（核算到部门级别）。是否能成为一个赢利中心阿米巴有几个要求：是否能成为一个赢利中心阿米巴有几个要求：1）划分后能够成为一个可以独立核算的组织：即有明确的收入，同时能）划分后能够成为一个可以独立核算的组织：即有明确的收入，同时能 够计算出为获取这些收入而所需要的支出；够计算出为获取这些收入而所需

9、要的支出；2）赢利中心是一个能够独立完成某项业务的单位，比如说通过内部改良）赢利中心是一个能够独立完成某项业务的单位，比如说通过内部改良 /创新能够萌生出更多的价值；创新能够萌生出更多的价值；3）能够贯彻公司的整体目标和方针：比如财务目标、运营目标和客户目）能够贯彻公司的整体目标和方针：比如财务目标、运营目标和客户目 标等。标等。2、确定各个赢利中心的月利润和年利润：、确定各个赢利中心的月利润和年利润：这是让我们很头疼的，该公司只有税务帐（大家都知道税务帐基本都是不准的） ，内帐没有，连基本的流水账都没有，所以，所有的数据只有通过估算进行， 这是这个项目的盲点之一，幸好后来误差不大：1）估算每

10、个月的管理成本。主要是房租、水电、总部费用部门人员工资、）估算每个月的管理成本。主要是房租、水电、总部费用部门人员工资、 税金、财务费用、社保、折旧、办公用品、电话费等等的分摊；税金、财务费用、社保、折旧、办公用品、电话费等等的分摊；2）各赢利中心阿米巴产生的月收入估算。项目方销售部门原本有数据；）各赢利中心阿米巴产生的月收入估算。项目方销售部门原本有数据； 生产部采用计件工资制，机器的折旧和各工序的单价也都有数据；生产部采用计件工资制，机器的折旧和各工序的单价也都有数据；3）各赢利中心阿米巴的成本费用估算；）各赢利中心阿米巴的成本费用估算；4）核算各赢利中心月度利润、年度利润；）核算各赢利中

11、心月度利润、年度利润；5）核算整个公司及各赢利中心阿米巴所需要的运营资金分别是多少。）核算整个公司及各赢利中心阿米巴所需要的运营资金分别是多少。3、分配机制如何设计？、分配机制如何设计？ 第一个问题：员工是否需要投资？第一个问题：员工是否需要投资？ 当时考虑两个方案： 第一个方案是员工不投资进来。第一个方案是员工不投资进来。这样的好处是员工容易接受，尽心工作，可以 多拿一份收益。但缺点是，这样的驱动力不是很足，员工依然有退路，最后企 业要倒闭还是老板一个人难受，根源问题没有得到解决，老板与员工的利益没 有捆绑牢。第二个方案是员工投资进来。第二个方案是员工投资进来。这样的好处是，员工和老板真正的

12、利益捆绑。缺 点是现在企业濒临倒闭，利润低得可怜，谁愿意投钱给一个前途迷茫的公司？后来，几经商量，我们选择了第二种，既然选择改革，就要彻底。这样问题又 来了，首先员工需要投资多少？员工有没有这个能力？投资和收益怎样平衡？当时测算的整个公司的运营资金（日常费用开支、员工成本、应付账款、库存 资金、固定资产、管理成本分摊等）是将近 2000 万，共 5 个赢利中心。最小 的外贸赢利中心运营资金 300 万，是公司刚投入两年的一个部门，很不成熟， 2013 年度只有投入，没任何收益，2014 年成交过几个单，年收入 160 万左右， 属亏损状态，测算结果 2015 年盈亏平衡点在 300 万，按正常

13、计划，基本上不 可能。另外，其他 4 个赢利中心平均运营资金在 400 万左右，年均利润在 80 万左右（包括应收款和呆账、坏账）。第二个问题：投资金额怎么设定第二个问题：投资金额怎么设定?投入收益比例怎么设定？投入收益比例怎么设定？ 我们有几个投资方式可以选择：1）等投等收：按照投资比例进行利益分配；）等投等收：按照投资比例进行利益分配；2）员工投入多，回报略少）员工投入多，回报略少3）员工投入少，回报可以高）员工投入少，回报可以高后来选的第三种，第一是为了企业在 2015 年可以逆袭；第二，为了刺激员工 的积极性；第三，员工的经济现状，基本上没什么存款；第四老板的目标是 2015 年不求多

14、，只要管理改善，业绩提升，保持自己净利还能保持在 300 万。后来确定的投资比例是，按照各赢利中心的运营资金计算，赢利主管投资 10%，享受 30%的利益分配。到这里问题依然没结束。一个中小企业的员工要投入 40 万，怎么办？他们没那么多钱后来我们达 成的意见是：1）允许赢利主管往赢利中心下属的员工融资；2）40 万投资额分 三年交清，第一年 30%，第二年 40%，第三年 30%。如此一来，他们可以交得起首付，而且 12 万对他们而言也不是小数目，利益 上可以实现捆绑，把心和公司融合。同时，他们可以往下线融资，具体融资方 法公司不管，但是所有的融资协议需要上交总部统一管理和备份，提供仲裁的

15、功能。这样老板、赢利主管、乃至员工就形成了一个利益共同体。第三个问题：总部与赢利中心主管的权益如何划分？第三个问题：总部与赢利中心主管的权益如何划分？这个不细讲，用一句话概括是：各赢利中心在企业画好的框框内可以自由发挥， 具体根据每个公司不同情况，画好自己的框框。第四个问题：利润如何分配及结算？第四个问题：利润如何分配及结算？利润核算周期：利润核算周期： 根据企业各项经营数据以及实际情况，能月度的不要季度，能季度的不要年度， 无风险的情况下，越快核算越好。利润分配方式及比例（以赢利中心与职能人员薪酬设计为例）：利润分配方式及比例（以赢利中心与职能人员薪酬设计为例）： A.赢利中心主管薪酬设计方

16、案：赢利中心主管薪酬设计方案：赢利主管所得利润分红赢利主管所得利润分红=分配利润（净利润分配利润（净利润-发展提留金发展提留金 20%）*利润分配比例利润分配比例 30%*绩效系数绩效系数利润发放方式：利润发放方式：当月利润分配分 3 次拿，当月拿 1/2，下月拿 1/4，季末拿 1/4。这样设计的原因是出于回款周期考虑；每个公司可以设计自己的利润发放 方式。销售部门赢利主管的月收入销售部门赢利主管的月收入=固定固定 5000+销售提成销售提成+月度利润分红月度利润分红+人才培养奖人才培养奖 金金 10000/人（新业务员连续人（新业务员连续 2 季度业绩在季度业绩在 120 万以上）万以上）这样算下来收入是非常可观的，但是无论如何都能享受这个收益吗？当然不是， 如果保证老板 2015 年还能赚 300 万，那这个模式分了很多钱出去，企业的业 绩目标（需要测算）必须上来，成本费用必须得降下去，我们要给愿景给激励 也要给门槛，我们通过如下几个方式：1）固定部分：季度赢利中心利