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1、1,大连培训,华润集团的群策群力,2,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,3,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,4,“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。 杰克 韦尔奇 美国通用电气前CEO“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁,群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法,5,“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。,什么是群策群力
2、,6,问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧 在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量,群策群力的作用,7,群策群力解决问题的特点,结构化,1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰 2 “结构化”保证成员间在发言权力上的平等 3 “结构化”保证了时间的利用效率,强制性,1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；2 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否
3、定谁，规则如此）。,方法工具,1 集体研讨方法 2 原因分析工具 3 方案评估工具 4 风险分析工具 5 等等,8,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,9,华润的群策群力有两重含义：创造平等参与，讲真话讲实话的环境 发现问题，解决问题的结构化过程,华润的群策群力,10,在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使案例：五丰上食行动学习项目 “我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”,创造平等参与、讲真话讲实话
4、的环境,11,把原因逻辑化、系统化,摆症状，明确问题并确定目标,自由讨论原因,聚焦重要原因,把原因按轻重缓急排队,把原因转化为子目标,自由讨论解决方案,对解决问题的过程进行系统反思,评估并确定解决方案,制订行动计划,发现问题解决问题的结构化过程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,13,第一步：找症状，明确问题并确定目标,任务,描述症状（问题的具体表现） 针对具体表现重新阐述问题 确定解决问题的目标,要求,一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 尽可能穷尽所有的现象 坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）
5、目标必须具有挑战性,典型 质疑,你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ 这到底是一个什么问题？ 我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？ 目标再提高一些会怎么样呢？,工具 方法,头脑风暴 团体列名 活动挂图或活动卡片,目标导向关注的是解决这个问题是为了获取什么利益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而不是要解决当前的问题。 问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事论事的模式。,目标导向和问题导向的区别,典型的问题描述如下:项目开发周期低于要求的30%公交车运行正点率不足70关键岗位员工年度流失率大于20,问题:是指一件事情偏离预定的方向
6、,问题的定义,16,“项目开发周期低于要求的30%”的现象设计周期比同业慢24个月左右 手续报批比同业慢35个月左右确定产品标准比同业慢1个月左右变更及相关事宜比同业慢6个月左右销售比同业慢0.5个月左右施工图慢1.5个月,症状是问题的具体表现形式。,症状的定义,17,确定目标的SMART原则,具体的 specific,可衡量的 measurable,富有挑战 ambitious,结果导向 result-driven,时间界限 time,确定目标的SMART原则,目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1目标2：本年度公交车运行正点率不低于90,目标表述示例,18,第二步：自由讨论原因,
7、典型 质疑,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ 其它可能的原因呢？ 你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？,工具 方法,头脑风暴 团体列名 活动挂图或活动卡片,任务,找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。,要求,将显而易见的原因放在一边； 问五层为什么； 用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; 思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,19,自由讨论原因,“项目开发周期低于要求的30%”的原因公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调设计管理人员数量不够基础性研究不够，对已
8、有客户资料积累、分析、筛选不足设计进度进化过于理想化产品标准专业积累不充分没有评价投入/产出的标准和工具产品类型多样化确定产品标准的市场信息质量不高,20,第三步：聚焦重要原因,任务,找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因,要求,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; 对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”; 所有重要原因都必须经过调查确认;,典型 质疑,导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要? 哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要? 这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？,工具 方法,投票 80/20法则,21,第四步：把原因逻辑化、系统
9、化,任务,找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因,要求,基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设,典型 质疑,你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？ 还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ 如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？,工具 方法,如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图 如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图,22,因果分析网络图,上半年统计表明，31的车次运行延迟,25的车辆延迟发
10、生在三条主要干道的高峰时段,60%的延迟是因为车辆抛锚,5%的延迟是因为跑错线路,10%的延迟是因为发生交通事故,75的抛锚车辆为超期服役车辆,80的抛锚车辆未按计划保养,跑错路线的全部为今年上岗的外地司机,90的交通事故为发生在新上岗司机身上,市政道路施工，下半年结束,公司已经三年没有购置新车辆了,去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走,60的维修工人为半年内上岗的新员工,公司高层追求短期盈利,高层激励基于短期盈利,公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25,23,第五步：把原因按轻重缓急排队,任务,找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因
11、），并确定解决问题的先后顺序,要求,一定找到最根本的原因； 根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因,典型 质疑,这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？ 这些原因的变化趋势如何？ 这些不重要原因存在，会发生什么？,工具 方法,紧迫性/重要性矩阵,24,紧急性重要性矩阵,紧急性,重要性,高,中,低,低,中,高,25,第六步：把原因转换为子目标,任务,制定消除原因的具体目标。,要求,目标要符合SMART原则； 子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。,典型 质疑,如果目标值更激进一点会怎么样呢？ 所有子目标实现后能得到什么呢？,工具 方法,SM
12、ART原则,26,第七步：自由讨论解决方案,任务,制定实现子目标的可能方案。,要求,针对一个子目标要有两套以上的方案； 不同方案之间是独立的，一般有排他性,典型 质疑,如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ 这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ 你为什么认为只能选择这些方案？ 如果反过来做，又怎么样呢？,工具 方法,翡翠帽 头脑风暴,27,第八步：对解决问题的过程进行反思,任务,问题、原因和目标进行整体回顾和反思,要求,重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服” 有勇于否定的勇气，有从头再来的决心,典型 提问,见后面一
13、页,工具 方法,六顶思考帽的红帽子,28,反思的主要环节,29,问题树,30,目标树,31,第九步：评估并确定解决方案,任务,设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析,要求,首先就评估工具达成一致； 评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致； 对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。,典型 质疑,方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ 还有其他需要考虑的标准吗？ 评分的依据是什么？ 这个方案可能的风险是什么?如何规避?,工具 方法,收益/实施难度评估矩阵 矩阵评估法 六顶思考帽 风险分析表,32,第十步：制定行动计划,任务,制定详细的可以操作的行动计划,要求,行动计划要具体，可操作，可跟踪 行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) 行动以动宾格式描述 行动计划执行前要通过正式的决策程序,典型 质疑,实现这个方案需要完成哪些工作? 这项工作明确吗? 还有呢?,工具 方法,团体列名 头脑风暴 行动计划模板,33,行动计划模板,34,行动计划模板,35,谢谢！,
