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1、万科集团战略规划书工管 092 黄亚宜 5400209309目录 第一部分第一部分 万科集团的管理模式分析万科集团的管理模式分析 6万科崛起的经营管理模式. 6万科的问题. 7万科集团未来的经营管理模式设想. 8第二部分第二部分 万科集团的内部分析万科集团的内部分析. 9万科的优势. 9万科的劣势 15我们的建议 17第三部分第三部分 万科的外部环境分析万科的外部环境分析 17供应商的议价能力 17购买者议价能力 17潜在进入者分析 18潜在替代品分析 19行业竞争者分析 19第四部分第四部分 万科的企业战略评价分析万科的企业战略评价分析. 20一体化战略分析 20加强型战略分析 21多元化战
2、略分析 24收缩、剥离战略 25第一部分：万科集团的管理模式分析第一部分：万科集团的管理模式分析1.1.万科崛起的经营管理模式万科崛起的经营管理模式: :1) 股份制改造：万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在 一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路， 确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，2) 科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目 审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行 立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操 作能力，减少了决策失误
3、。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当 的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进 资源共享。3）由多元化转向专业化：包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专 业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来 越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专 业化的调整，以今年 8 月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多 年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992 年，住宅业占万科经营份额的 25%，到 2000 年底，住宅业上升到 96.5%。 经过十几年的发
4、展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积 来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在 八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走 了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核 心的专业化经营。1998 年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要 形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。2.2.万科的问题万科的问题对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万 科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地
5、产企业，万科 在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获 得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的 限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨 大的收益，其不足之处也很明显。1） 城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段， 开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”， 并形成积聚效应，带动周边市场。但得益更多的是周边市场，而万科却 在多个同行包围中只能另开辟战场。2） 乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业 区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起
6、“企业办社会”的包 袱。城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。3） 导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程， 有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张， 结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。再则、是以 地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本 形式各异。效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。除了 骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其 中、有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从 92 年开始的业务转型、 除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调
7、整 却显得十分薄弱。4） 万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要 求，万科养就了自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物 业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化 精髓的体现。3.3.万科集团未来的经营管理模式设想万科集团未来的经营管理模式设想1）经营专业化万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求， 更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试 了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营 风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾 此失彼。
8、企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科 作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点， 对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资 源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企 业经营效果的重大问题。2）住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城 市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市 边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展 与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。总的来说，
9、万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线， 重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、 管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万 科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环 境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。3) 财务政策积极化为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的 政策进行调整。应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整， 建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥
10、了积极 的作用。但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进 一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外 部融资空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利 率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利 水平。4）产业结构合理化应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸， 加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利 润，但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这 些业务方面没
11、有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以 退出。因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事 事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此， 一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强 强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相 协调。第二部分：万科集团的内部分析第二部分：万科集团的内部分析1.1.万科的优势万科的优势l 品牌l 企业文化l 组织结构l 研发能力l 经营管理模式l 战略眼光 l 品牌顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万
12、科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性； 万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消 费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费 者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。（l 企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑 ? 客户是我们永远的伙伴 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导 积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念
13、。 我们 1%的失误，对于客户而言，就是 100%的损失。 l 衡量我们 成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。? 人才是万科的资本 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成 功的首要因素。 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选 择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供 良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有 激情和创造力的职业经理队伍，是万科创
14、立和发展的一项重要使命。 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本 身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求 身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 学习是一种生活方式。? “阳光照亮的体制”万科对内平等，对外开放，致力于建设 “阳光照亮的体制”。 专业化+规范化+透明度=万科化。 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 反对任何形式的官僚主义。? 持续的增长和领跑 l 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。 l 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效
15、率的 持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。l 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情， 持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。 正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使 他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的 目标。l 创新组织结构组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立 组织结构。产品线运营线管理线监控线这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高 度关注。图图 1 1 l 研究开发能力万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品
16、。如今, 标准住宅的 4 个版本基本成型,已经有超过 12 个部品实现了工厂化的生产装配,在 住宅性能标准方面的创新超过 60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专 利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科 开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。但我 理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地 在做研发这一块。l 经营管理模式1）经营专业化万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要 求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业
