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1、内部控制应用指引第1至6号 -理解与应用,王仁平 信永中和会计师事务所合伙人 财政部注册会计师行业领军后备人才 英国特许会计师公会(ACCA)会员 中国注册会计师 金融学博士 TEL:13308019576 028 8529 3743 Email: 2012年2月,主要内容,一、持续发展中的内部控制规范 二、企业内部控制应用指引第1号 三、企业内部控制应用指引第2号 四、企业内部控制应用指引第3号 五、企业内部控制应用指引第4号 六、企业内部控制应用指引第5号 七、企业内部控制应用指引第6号,一、企业持续发展中的内部控制规范,恰当理解持续发展中的内部控制规范 如何看待以前的企业内部控制 如何规
2、范 考虑规范可能的制约或不利因素,一、企业持续发展中的内部控制规范,有效实施内部控制规范的几个关键点 加大培训、解决认识问题； 对照差异、梳理落实、找到需要改进的点或面； 修改政策和程序，保障切实可行； 组织实施,一、企业持续发展中的内部控制规范,有效实施内部控制规范的时间安排 以年末倒轧时间； 留足整改或实施时间(足够的运行次数和时间)； 充分考虑理解与有效实施之间需要的时间。,二、企业内部控制应用指引第1号,定义：组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和
3、相关要求的制度安排。 董事会的结构：各专业委员会，股东大会决议。 内部管理机构：公司法第四十七条和第一百零九条规定，董事会决定决定公司内部管理机构的设置，经理拟订公司内部管理机构设置方案。 实务操作：经理层如何拟订、董事会如何决定。,二、企业内部控制应用指引第1号,组织架构设计和运行应关注的风险： 治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 实务中的理解、识别和评估。,二、企业内部控制应用指引第1号-组织架构,组织架构相关风险的控制活动： 治理层与
4、管理层两个层面考虑 合法合规设计 切实有效地运行 民主与集中 与企业性质、业务、规模等方面适应与匹配 不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。,二、企业内部控制应用指引第1号,组织架构相关风险的控制活动： 及时梳理现有治理层与管理层两个层面的结构 对子公司的管理 持续的评估与调整,三、企业内部控制应用指引第2号-发展战略,定义：发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。 发展战略的科学性：以现实分析为基础，分析判断未来发展趋势；从企业所处宏观、行业等环境及企业自身两个角
5、度进行分析。 发展战略具有可行性与挑战性。 实务操作：准确理解、重新审视、及时修正。,三、企业内部控制应用指引第2号-发展战略,制定和实施发展战略应关注的风险： 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。,三、企业内部控制应用指引第2号-发展战略,应对制定和实施发展战略相关风险的控制活动： 发展战略制定： 机构保障：实施机构(可考虑外包)、决策机构 清楚的理解与认识：发展战略的
6、内涵、对环境及企业自身的理解、对追求目标的理解 科学的方法：充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标；民主集中的决策程序。,三、企业内部控制应用指引第2号-发展战略,应对制定和实施发展战略相关风险的控制活动： 发展战略制定： 发展战略制定应考虑的因素：综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。 发展战略包括战略目标和战略规划：战略规划需要明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。,三、企业内部控制应用指引第2号-发展战略,应对制定和实施发展战略相关风险的控制活动：
7、发展战略实施： 有效的宣传：企业上下的深入认识与理解 战略落实：根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。 监控与调整：持续的结果对照、分析、环境发生变化的及时调整,四、企业内部控制应用指引第3号-人力资源,定义：人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。 人力资源的战略性：人力资源是实现发展战略的重要保障和内容 人力资源管理的困难性与复杂性 人力资源是企业的活力与灵魂所在，是企业盈利和实现发展战略的根本所在 实务操作：正确认识与理解,四、企业内部控制应用指引第2号-
8、人力资源,人力资源管理应关注的风险： 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。 人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。 人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。,四、企业内部控制应用指引第2号-人力资源,应对人力资源管理相关风险的控制活动： 总体应对：战略匹配与预见性分析准备 重视人力资源建设，根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激
9、励、退出等管理要求，实现人力资源的合理配置，全面提升企业核心竞争力。,四、企业内部控制应用指引第2号-人力资源,应对人力资源管理相关风险的控制活动： 人力资源的引进与开发： 科学的程序保障：规范而明确的招聘标准、程序与制度,四、企业内部控制应用指引第2号-人力资源,应对人力资源管理相关风险的控制活动： 人力资源的引进与开发： 明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。 企业选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工，应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确
10、保选聘人员能够胜任岗位职责要求。,四、企业内部控制应用指引第2号-人力资源,应对人力资源管理相关风险的控制活动： 人力资源的引进与开发： 明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。 企业选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工，应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。,四、企业内部控制应用指引第2号-人力资源,应对人力资源管理相关风险的控制活动： 人力资源的引进与开发： 合法合规的劳动合同：避免劳动争议 试用期选择与岗前培
11、训：企业文化、管理制度与流程和岗位技能培训 长效激励机制的探索与建立 恰当的人文关怀和社会责任履行,四、企业内部控制应用指引第2号-人力资源,应对人力资源管理相关风险的控制活动： 人力资源的使用与退出： 较为完善的激励约束机制与绩效考评体系 合理的岗位轮换制度 后续的培训体系 员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序， 关键岗位员工离职时的交接与离任审计 人力资源政策、程序及其执行情况的评估,五、企业内部控制应用指引第4号-社会责任,定义：社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权
12、益保护等。 社会责任涵盖的内容较多，不同的企业侧重点有所不同。 社会责任与企业的长期持续发展息息相关 实务操作：正确认识与理解并予以重视,五、企业内部控制应用指引第4号社会责任,履行社会责任方面的风险： 安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。 产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。 环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。 促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。,五、企业内部控制应用指引第4号-社会责任,应对履行社会责任方面风险的控制活动： 总
13、体应对：足够重视，上升到企业持续健康发展的战略高度 切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展 实务操作：相关制度及其实现予以体现,五、企业内部控制应用指引第4号-社会责任,安全生产： 全员重视、形成行为习惯和企业文化 机制与人员保障 制度保障，特别是有效的人力、物力、资金及技术等方面投入的制度保障 加强认识与技能培训 预防机制 应急机制及预案,五、企业内部控制应用指引第4号-社会责任,产品与服务质量： 领导及全员的质量意识 质量控制体系的建立与完善 质量与成本控制的关系分析 质量投诉及质量事故的应急与处理机
14、制,五、企业内部控制应用指引第4号-社会责任,环境保护与资源节约： 合法合规 公共关系、社会形象与企业效益的相互关系 社会发展的必然要求及社会对企业的长期约束 内部监控 节能技术的应用 环保事故的应急处理机制。,五、企业内部控制应用指引第4号-社会责任,促进就业与员工权益保护： 和谐发展是企业持续健康发展的根基 谨慎考虑员工辞退 全面支持员工的职业发展和合理期望的培育 企业与员工效益增长共享机制 切实履行劳动合同及其相关法律法规的规定 员工福利与人文关怀：社会保险、正常休假、健康检查、困难帮助、慈善事业等等,六、企业内部控制应用指引第5号-企业文化,定义：企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形
15、成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。 企业文化是无言的行为规范 潜移默化的形成过程 难以量化或以确定的标准予以评价 实务：企业核心领导人或领导团队的管理理念、管理哲学和管理风格影响甚至主导企业文化。,六、企业内部控制应用指引第5号-企业文化,企业文化建设应当关注的主要风险 缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。 缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。 缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。 忽视企业间的文化差异
16、和理念冲突，可能导致并购重组失败。,六、企业内部控制应用指引第5号-企业文化,与企业文化建设相关的主要风险的控制活动 企业文化建设 总体目标：积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。 文化建设的核心内容：企业发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、开拓创新的企业精神、恰当的团队合作与自身角色定位、彼此认同与尊重的企业氛围、风险防范与市场意识等,六、企业内部控制应用指引第5号-企业文化,与企业文化建设相关的主要风险的控制活动 企业文化建设 形成制度和机制，开展企业文化活动，包括企业LOGO、VI等。 对战略目标实现的有益文化的总结、挖掘与发展，对不良文化的逐步摒弃 核心领导层的主导与示范作用 员工文化基本素养的培育机制和培训活动以及员工不良习俗的克服与引导。,六、企业内部控制应用指引第5号-企业文化,与企业文化建设相关的主要风险的控制活动 企业文化评估 总体要求：建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。 重点关注核心领导层在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。,
