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1、“战略管理：艺术与实务”,主要内容,Part 1 战略管理绪论 Part 2 战略理论核心 Part 3 持续竞争优势 Part 4 业务演化发展 Part 5 市场竞合互动 Part 6 战略配套管理,Part 1 战略管理绪论 战略管理发展简介,课程历史 管理发展 管理目标,战略管理研究现状 理论导向、应用困难,理论重点：十大流派 历史演变：战略九论 存在问题：理论导向,战略管理发展对策 问题导向、便懂易用,现状 措施 重点：“充分条件”而非“必要条件”。,管理与战略管理,管理就是让人做事并取得成果 科学性-高效做事 艺术性-愉快做事 战略性-做正确的事 管理核心如何让人愉快高效地做正确的
2、事 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅,四个隐含假设,长期稳健经营 人类潜能开发 和合发展观念 多个角度观察,伦理选择标准,道义伦理 功利伦理 直觉伦理 环境伦理 两难困境：“脏手”问题 个人：人格自律即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本”。 企业：社会组织尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。,自我超越16字,改变假设：变通 观察倾听：接受 感悟运用：力行 交流提高：互动,Part 2 战略理论核心 战略基本问题：三问题,企业存在根本理由为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？（现状） 应该是什么？（目标） 为什么？（顾客、员工、股东、社会“四满意
3、”）,起点不同的两种循环,企业存在根本理由核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？ 尽情追求私利（个人或企业目标）不择手段？增加收入可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产品或服务合法手段？增加收入自然（？）满足个人及企业赢利目标。,竭力追求企业最大私利： 自我目标,尽力提供社会最好服务： 顾客目标,（多分一块饼）,（做大市场）,零和、负和,正和（双赢）,战略理论本质：三假设,环境：认清现状、符合实际 使命：达成共识、积极投入 实力：动态发展、灵活适应,战略实践误区：缺特色,关注如何做甚于关注做什么 仅关注学可能产生经营恶果,战略根本对策：三出路,特色：以独
4、特性赢得顾客 取舍：权衡抉择利弊得失 组合：多个环节配合默契,当前经营十误区,品牌塑造炒作化 入世恐惧扩大化 市场建设表面化 电子商务技术化 企业影响个人化 管理学习教条化 新老交替封建化 产权界定绝对化 民营企业政府化 内部管理形式化,战略管理任务 确定拟做什么,什么是可、该、能、想、敢做？ 什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？ 什么属别无选择？什么可相机抉择？ 如何改变与拓展可选范围？,Part 3 持续竞争优势 常见顾客理念,顾客是上帝（观念）、永远正确（态度）、完全满意（目标） 顾客是傻瓜、刁民、奴隶、老师 帮顾客解难，让顾客满意 以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难,顾客
5、理念核心,平等、双向 “己所（不）欲，（勿）施于人” “人所欲，己所为” + “己所欲，施于人” “根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（Ted Levitt） 只有回头客才是真顾客； 只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。 顾客忠诚度是企业生存之本。,战略定位原理,外部环境影响 内部条件决定 内外环境匹配 整合认知互动,竞争优势来源,自我超越：“不可胜在己,可胜在人” “胜人者有力，自胜者强”。 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。
6、 从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。 从顾客所关注的价值重点来看，20世纪50-90年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。,竞争优势创造,顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格 增加认知利益 或者 降低认知价格 三种一般战略 六种特色战略 把握顾客价值变化,竞争优势持续 持续竞争优势判定六准则,学不了：稀缺专用 学不全：积累整合不愿学：低调处世 不怕学：占先优势 不敢学：不战屈人难替代：超前突破,竞争优势创新,顾客为本、突破
7、定势 看人家所看不到 听人家所听不到 想人家所想不到 悟人家所悟不到 学人家所学不到 做人家所做不到 成人家所不能成,Part 4 业务演化发展 业务领域选择,社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为,行业发展态势 基本分析方法,行业竞争力量 行业活动成本 行业利润结构,五种竞争力量模型,各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct),活动（作业）成本分析,产业链利润结构分析,业务展开途径,点、多点或单线、多线甚至网状,横向整合,整合,相关多元,无关多元,集约,
8、进入：购并、自创、结盟,退出：出售、转让、关闭,调整：整顿、紧缩、重构,纵向整合拓展 问题讨论,讨论题：以下面情况为例，说明制订纵向整合决策需考虑哪些因素的作用？ 摩托销售企业向摩托生产发展（后向整合） 洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合） 扬声器部件生产商向扬声器发展（前向整合） 传呼机生产公司向传呼业务发展（前向整合） 服装面料生产企业向服装生产发展（前向整合）,多元化战略考虑,基础稳 进得去 站得住 无冲突 能取胜 有发展,不宜多元化,不宜多元化,优先考虑多元化,需权衡多元化利弊,竞争地位 强 弱,高 低企业核心业务的 潜在市场增长率,多元化时机选择,竞争地位与业务发展考虑,专精与多元
9、关系,能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。 需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。 企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。,适度多元化选择,多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系,业务组合重构 目标与取舍,市场拓展：当前增长。 机会把握：未来灵活。 风险规避：盈利稳定。 资源善用：运作高
10、效。 实力增强：优势强化。 其他考虑：多种动因。 企业发展与战略演化（过程分类）：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。 五个取舍抉择：时机、环节、次序、协同、方式,Part 5 市场竞合互动,“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。” 互动分为：横向的同行互动与纵向的产业链互动，关键是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织、社会的互动之分。 市场不同于战场：可以多赢， 消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。 心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作
11、可能。调整心态，可以找到互惠发展机会。,竞争合作定位,竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种手段，不存在简单的优劣之分。 在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需要交替使用竞争与合作的做法。 在错误的时间、错误的地点，与错误的对象，展开错误的竞争或合作，都会给企业带来战略损失。 竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期得益。,竞合对策模拟,对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的、三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不
12、同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。 对策说明： 1. 对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。 2. 对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。 3. 双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。,模拟对策启示,越是始终合作的双方，其完成所有15次对局所需的时间就越短。 相对于不合作的群体而言，合作的群体其双方得分之和将更高。 越是接近于最后的对局，对局双方之间就越可能产生欺骗行为。 有欺骗记录的对局者，在与新对局者建立合作关系时会遇
13、到困难。 单局对策中的“损人利己”做法，在多局重复对策中可能“损人不利己，甚至会害己”。,问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别,没有什么手段可以用来向对局者实施威胁或要求作出许诺，每个对策者都有自由决策的权利； 没有办法能够确定对方在某个特定的对局中将如何选择策略； 不能中途退出对策，即消灭对方或放弃对局； 不能改变对方的收益值。,竞合关系：本质、对策、应用,合作基础：关系持续性、未来影响重要性。 最优对策：“先合作，然后一报还一报”。 促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。,促进合作：个体及各方行为,对个体对策而
14、言 不要妒忌对方的成功 不要首先背叛 对合作和背叛都作出回报 不要耍小聪明 对重复对策双方而言 增大未来的影响 改变收益值 教育人们要互相关心 教育人们要回报 改进辨别能力：商场不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗,竞合进化原理 天时、地利、人和：成功三要素剖析,对于管理者来说，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。 通过“人和”的作用，可以达成对更大范围“天时、地利”的整合。 从“人和”入手，更易真正形成“天时、地利、人和”的局面。,市场互动模型,中间买方企业外部配送体系,人文素质提升,需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，20世纪是物理学世纪，21世纪是生物学、信息学及社会学的世纪。
15、 二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步，而社会科学落后，使得人类不懂得如何和谐相处，稍有争端即兵戎相见。 在21世纪，人类应该学会如何和谐相处，处理好自身发展及与自然的共处关系，否则有可能导致人类的自我毁灭。,现实合作对策 军事谋略与商场运作,中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。 这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配，更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲剧性的后果。 从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝情结”密不可分，以伟人自居，俯视群众，导致目标背离能力盲目膨胀。 武俊平，徐英中国
16、老板批判内蒙古人民出版社？年。,善待对手与伙伴,从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。 从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。 处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。,现实合作难题,战略联盟对策：互补依赖，战略一致 可能性、必要性、充分性 共谋成功条件：形成容易、实施困难 参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定，则共谋越不可能成功。,对策论启示,对策涉及五个因素“PARTS”：局中人Player、增值Added values、规则Rules、战术Tactics、范围Scope (space & time)，改变这其中每一个因素都有可能改变对策的结果。 对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑，发现能够促进所有局中人多赢的方向，并采取措施引导人们朝此方向发展，在这个过程中求得企业自身的发展，必然更容易形成竞合良性互动的局面。,
