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1、1,第三章 规划企业战略与 市场营销管理,第三章 规划企业战略与 市场营销管理,第一节 企业战略与战略管理 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理本章结构提示,学习目标,了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。,第一节 企业战略与战略规划,一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程,一、企业战略的特征,战略在现代社会和经济活动中，广泛用于描述一个组织如何打算实现目标和使命。 企业战略 安德鲁斯 奎因 安绍夫 明茨
2、伯格,一、企业战略的特征,企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性,战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定的是企业整体行动，追求的是企业整体效果。,战略既是一家企业谋求长远发展的反应，又是它对未来较长时期内怎样生存和发展的通盘考虑。制定战略要以外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并对企业更长远的发展起指导作用。,战略是在激烈竞争中如何与对手抗衡的行动纲领，也是针对各方冲击、压力、威胁和困难的基本安排。,战略规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点以及应采取的基本方针、重大措施和基本步骤。这些都是原则性、概括性的规定，具有行动纲领的意义。,一、企业战略的特征,战略战术
3、,二、企业战略的层次,二、企业战略的层次,总体战略 公司战略，是企业最高层次的战略。 总体战略的任务主要是回答企业应在哪些领域活动，经营范围的选择和资源如何合理配置。 总体战略是企业高层负责制定、落实的基本战略。,二、企业战略的层次,经营战略 经营单位战略、竞争战略。 在一般企业，如果二级单位的产品和市场具有特殊性，也可视为独立的战略经营单位。因此。经营战略是战略经营单位或者有关事业部、子公司的战略。,二、企业战略的层次,职能战略 职能层战略，是企业各个职能能部门的战略。 职能战略帮助职能部门及管理人员更加清楚地认识到本部门在总体战略、经营战略中的任务、责任和要求，有效运用有关管理职能，保证企
4、业目标的实现。 职能战略设计对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研究与开发等领域的管理。,二、企业战略的层次,市场营销职能：在运营中负责引导企业与市场、需求相适应，重点解决满足目标顾客需要的产品顺利进行市场交换的问题；同时担负着向市场和潜在顾客推荐产品、引导购买以及分销产品的任务。 生产职能：设备、原材料的采购、供应；形成和发展生产能力；管理作业流程，控制质量水准，按照要求完成生产任务。,二、企业战略的层次,财务职能：解决企业运营所需的资金来源，在与创造价值有关的各种活动之间进行资金分配，对资金使用进行监督、管理，核算成本、收益。 人力资源管理职能：通过“人”的资源开发、使用，帮助
5、企业实现经营目标。 研究与开发职能：为企业运营提供“后劲”，进行产品、工艺和技术的开发、改造、更新和设计。,三、战略规划的一般过程,发展战略计划 和形成行动方案,提出与问题 相关的战略,分析 问题,评估问题 的重要性,判定 问题,三、战略规划的一般过程,一个企业的成功是环境、目标、战略、组织结构和制度等一系列内外部因素共同作用的结果。 通过分析环境，尤其是识别其中的机会和威胁，确定发展目标并制定相应计划。 建立能够执行战略和计划的组织结构，设计有关制度，保证有效实施战略、达到目标。 对战略实施进行评价，确认是否达到预期战略效果，并为下一步的战略行动指明方向。,第二节 规划总体战略,一、界定企业
6、使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合 四、设计成长战略,一、界定企业使命,企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。,一、界定企业使命,1活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围,3远景,2主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策,4发展方向,企 业 使 命 书,二、区分战略经营单位,战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。
7、 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。,战略经营单位的特征,有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作,二、区分战略经营单位,区分SBU是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。 在实践中需注意： 坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向。产品和技术总有过时的时候，只有需求和顾客才是永恒的。 切实可行，不要包罗太广，否则将失去共同的经营主线。,三、规划投资组合,通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 “
8、市场增长率市场占有率”矩阵“多因素投资组合”矩阵,市场增长率市场占有率矩阵,Market Growth Rate， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 Relative Market Share，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。MS（i）=Qi/QiRMS（i）=MS（i）/MS（m）,BCG分析模型,Stars Question marks ?Cash cow Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20 10 0,10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Div
9、est,24,Divest/ Harvest,课堂思考,请研讨“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。,案例研讨 英特尔芯片中的秘密1,由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工厂的设备成本每四年翻一番。,一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公
10、司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登摩尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特,案例研讨 英特尔芯片中的秘密2,尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254
11、倍。 问题： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？,案例研讨 英特尔芯片中的秘密3,“多因素投资组合”矩阵,企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,GE 分析模型,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,“多因素投资组合”矩阵,绿色地带市场吸引力和经营单位的竞争 能力最为有利。 采取增加资源投入和发展、扩大的战略。黄色地带市场吸
12、引力和经营单位的竞争能力总体来说中等。 维持原投入水平和市场占有率。 红色地带市场吸引力偏小，经营单位竞争能力偏弱。 收割或放弃。,课堂思考,为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？, 专家妙论,你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。 可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托高杰塔资料来源：美乔尔埃文斯，巴里伯曼市场营销教程（上） 第52页北京：华夏出版社，2001.1。,四、设计成长战略,（一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长 （三）一体化成长 （四）多角化成长 营销前沿 中国企业将面临8种竞合模式,设计成长战略的思路,首
13、先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,Intensive Growth,Intensive Growth,市场深入市场渗透 市场开发可在现有的销售区域内寻找新的细分市场，也可进入新的区域市场。 产品开发向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求。,Integrative Growth,适用情况：所在行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和利益，企业也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化成长增加新业务。 一体化增长战略是指企业利用
14、社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。,Integrative Growth,水平一体化战略即横向一体化（Horizontal integration strategy）是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。,Integrative Growth,优点:可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建
15、立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。 缺点:存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。,Integrative Growth,后向一体化战略（Backward Integration Strategy）是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增
16、强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。可以避免原材料短缺、成本受制于供应商的风险，甚至通过掌握原材料供应控制竞争者，降低成本，获得更高的利润。,Integrative Growth,前向一体化战略（forward integration Strategy）是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，即企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。其有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。,
