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1、上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年十二月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,浙江瑞明节能门窗有限公司 组织架构设计方案（最终稿）,2,说明,在前期对瑞明公司进行的全面管理诊断的基础上，华彩公司依据自身对瑞明战略的分析与规划，提出本报告。因此，本报告提出的组织架构及相关流程是可以有效支持公司的战略举措的； 华彩对瑞明公司2010年的组织架构规划是根据战略规划目标进行的评估与预测； 建材公司新成立，还没有对外业务开拓，因此还未进行战略规划。所以，对建材公司的组织架构设计是以建材公司目前的业务运作为依据的，结合华彩公司对组织职能的专业理解，并非出自建
2、材公司战略的考虑； 系统公司还未成立，其组织架构设计是依据其预期的业务运营模式，日后系统公司实际运行起来后应该根据实际需要作出相应的调整,3,目 录,一、瑞明公司三年内组织架构设计方案 二、瑞明公司2010年组织架构建议方案 三、安装公司组织架构建议方案 四、建材公司组织架构建议方案 五、系统公司组织架构设计方案 六、瑞明公司对子公司的职能管理,4,从公司战略出发设计组织结构及相关流程,战略规划,价值链分析,组织架构设计,5,瑞明公司的五年战略,与行业最强者抢跑，紧密把握并积极预测各类中高档门窗用户市场的需求，以迅速反应的技术创新、产品创新和优良服务为核心竞争力，全面出击、分阶段重点推进区域市
3、场，以最快的速度扩大品牌影响力，不求规模最大，但求综合实力最强，五年内成为中高档门窗行业国内市场和出口的第一品牌。,6,瑞明的战略路径之一：差异化竞争,技术创新,产品创新,营销创新,深入研究西方发达国家门窗行业的市场和技术发展情况，自主开发或合作开发在国内适度超前的新技术,深入研究国内中高档门窗市场的需求变化趋势，抢先推出新产品，通过大力推广来满足潜在需求,创新经销商管理模式，严格对经销商的资质评级，在降低自身资金风险的前提下保证经销商的盈利水平，加强对经销商的培训，并在重要区域支持其市场推广活动，逐步建立与重要经销商的战略合作伙伴关系,7,瑞明战略路径之二：全方位整合经营,前向整合 （原料）
4、,创新经营模式,安装 幕墙 渠道,向前延伸,向后延伸,分拆,供应,技术标准,供应,门窗 厂商,供应,门窗 厂商,技术输出,联盟（技术合作/入股）,门窗 厂商,成立建材公司，控制主要原料的质量、成本和及时供应，并面向市场，成为新的利润增长点,成立安装公司，减轻资金压力，降低经营风险，并创造新利润增长点 在一线城市设立办事处，与当地经销商共同建设渠道，必要时建立直销点,成立系统公司，凭借优势的系统设计能力，逐步增强行业标准的影响能力：一方面进行OEM委外生产，成为国内高品质专业配件的整合供应商；同时寻求各种形式的技术合作（包括技术入股），最终将系统公司发展成为进行行业战略联盟和并购整合的强大平台,
5、后向整合 （安装/渠道）,8,瑞明战略路径之三：低成本竞争,增加投资扩大产能、改善生产系统效率充分发挥产能；支持经销商扩大销售、开辟新的经销点；加速拓展海外市场（通过分公司和代理商，大力开拓当地市场，并获取合资合作机会）,建立产品的性价比竞争力，用较低的价格销售品质优良、款式不断创新的产品,不断优化各种业务流程和管理流程，降低采购成本和管理费用，节能降耗，全面降低公司经营成本,9,人口规模在50万以下 流动人口极少 人均GDP600美元以下,市区人口规模在100万以下 流动人口以周边的农业人员为主 人均GDP6001300美元,瑞明战略路径之四：策略性开拓区域市场,竞争状态,城市发展,一线城市
6、,四线城市,二线城市,三线城市,国际性城市，区域人口规模在1000万以上 流动人口非常多 人均GDP3000美元以上,区域经济中心 流动人口较多 人均GDP13003000美元,以上海为龙头市场，全力开拓，3年内首先进入北京市场，然后进入广州、深圳市场,以两江为基地，作为长期根据地市场，逐步渗透渤海湾、珠三角和东北，5年后成为重要后备市场，5年后开始大力拓展西北和中部市场,10,把瑞明的经营活动价值链分为基本活动与支持活动,法律事务、公共关系处理,审计监察：财务审计、经济监察,后勤管理：车队、食堂、保安、保洁,人力资源管理：招聘、培训、考核、薪资管理,信息系统管理：IT设备维护、软件运行维护,
7、战略规划：行业研究、内外部分析,技术管理：研发、生产技术支持,财务管理：预算、核算、财务分析,基本活动,支持活动,采购 设备采购 原材料采购 辅料采购 供应商管理,生产 生产计划 生产实施 设备维修 质量控制,物流 物流规划 物料运输 库存管理,供应商,客户,安装 安装 服务,营销 市场分析 销售预测 渠道发展 品牌推广 货款回笼,各种活动的分类、整合是专业化职能分工和组建职能部门的基础，公司将据此并结合实际需要来确定组织结构中的部门及其职能划分,11,对瑞明价值链的各项活动进行功能定位,物流,信息系统管理,财务管理,提高公司各种流程的效率和执行准确性,人力资源管理,保证公司的业务发展有足够的
8、符合要求的人才支撑,保证公司的资产安全和资金的正常运作，控制各种财务风险,营销,把握市场趋势和客户需求，并以最有利的条件销售产品,通过高效的运输管理，保证生产和销售的顺利进行,采购,及时地保质保量低成本采购设备/原辅材料/办公用品,明确公司发展远景和竞争定位，指导公司经营计划的制定,战略规划,功能定位,法律/公共关系,协调公司与员工、外部利益相关者的各种关系，保障公司的正常经营环境,生产,低成本地按时生产出客户需要的产品,审计监察,控制公司内部各种渎职风险和不良行为,技术管理,通过研发增强公司竞争力，通过生产技术支持，提高公司的生产效率和产品质量,基本活动,支持活动,安装,保证安装质量和服务效
9、率，提高客户满意度，树立良好的公司口碑,12,支持活动在基本活动的各个环节起到指导、协调或配合作用,客户,谈判,投标,制定采购计划,制定生产计划,质检 入库,经销商,工程客户,质检 出库 发运,经销商安装,培训 技术支持,基本活动,基本活动的过程活动,全面指导各种活动,对销售活动信息作出反馈； 促进销售； 指导生产,为各种活动提供符合相关要求的人力； 激励员工在工作上作出更好的业绩,为各种活动提供必要资金，并提高各种资产的利用效率，防范各种形式的资产风险；,监督公司各种经营管理活动和与公司利益相关的个人经济行为，确保其合法合规,使各项活动提高运作成效和效率，减少各种形式的人员操作失误,维护公司
10、生存的外部环境，使内部各种经营管理活动不受外部各利益相关者的不利影响,13,加强营销,提高产能，改善生产管理,保持和加强技术开发的力度，并根据市场需求不断转化为新产品 加强门窗个性化设计能力 加强专利申请、保护和新产品鉴定工作 分离成立系统公司后，要加强相关流程的衔接,根据公司战略，瑞明需要在下列职能上重点加强,进行市场调查和研究，制定灵活可行的营销策略 加强零售市场经营管理和服务能力 加强销售人员队伍培养，提高业务素质，降低流动率 有计划、分重点、按次序逐步建立全国渠道网络 加大同国外渠道商的沟通力度和成效 建立与知名开发商的长期良好合作关系 加大新产品营销力度,制定系统的品牌推广方案并按计
11、划推行 与外界建立更多的沟通渠道，拓展宣传的广度 加强对各种宣传媒介的有效运用 通过良好的服务树立口碑 加强国外销售和合作,加大设备和生产线投资 提高和稳定产品品质 加强排产管理和现场管理，提高生产效率和及时交货能力 提高设备运转效率 提高工人积极性和操作技能,拓宽融资渠道，同时控制财务风险 加强成本控制 提高工程款回收成效,明确职责，规范工作流程，提高管理执行的成效和效率 加强员工招聘选拔和培养，大力提高员工素质，尤其是管理干部的综合素质 加强员工队伍管理，控制流动率 通过科学的绩效管理和薪酬制度来激励员工提高工作业绩 改善员工福利，丰富员工文化生活 提炼并不断宣灌公司发展理念，并营造良好的
12、工作氛围,14,并通过执行关键业绩指标（KPI）来保证重点职能的实现,公司战略目标,战略路径,战略举措,中国中高档门窗行业第一品牌,差异化竞争,策略性开拓 区域市场,财务指标（略） 新产品开发数 专利申请数 新产品销售率 市场研究报告质量 客户投诉处理及时率 布点计划完成率 品牌策划方案质量 客户服务满意度 产品质量稳定率 及时交货率 应收款回收率 招聘成功率 关键岗位人才流失率 ,整合经营模式,低成本竞争,15,新的组织结构设计和流程设计应该解决“瑞明现有活动流程和组织结构不能支持公司战略需要”的问题,公司在现有基本活动和支持活动的实际运行中，有的功能缺失，有的功能弱化，同时，在一些功能基本
13、健全的活动中，相关的活动流程没有充分发挥出作用： 战略规划、经营计划管理、制度体系管理等功能显著缺失； 人力资源管理、财务管理功能有明显缺失和/或弱化的情况； 采购管理、生产管理有部分弱化； 在订单处理所涉及到的开发、采购、生产、安装、资金收支等一系列活动的流程中，存在一些低效率的环节； 同时，在公司的相关文件中，对部门职能的描述缺乏规范，重点不突出； 因此与上述活动相关的部门职能甚至部门设置需要调整,公司的战略实现 要解决这些问题！,瑞明目前组织架构,16,瑞明组织架构设计的几个基本原则,组织设计原则,分工协作原则,指挥统一原则,目标导向原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定
14、与适应 结合原则,集分权原则,17,设计瑞明组织架构的理念,组织架构应该是支持公司战略及其执行措施的，并因此而将在公司的持续发展中保持开放性； 组织架构应该具有基于专业化分工的科学规范性，不过同时需要结合公司的发展实际作出权变，使组织精简、组织运行富于效率； 组织架构要有效支持公司业务流程和管理流程，提高运营效率、降低运营成本，并增强对市场的快速反应能力,18,三年内瑞明公司可行的组织架构,董事会,总经理,营销副总,财务副总,行政部,财务部,工程部,质检部,开发部,市场部,生产部,售后服务组,项目组,设备组,玻璃车间,采购组,铝合金车间,纯木车间,销售组,外贸组,跟单组,总经办,人力资源部,系
15、统公司,生产副总,建材公司,仓库组,成品储运,19,三年内，瑞明仍将采取直线职能制组织，但部门设置及其职能与目前相比有明显变化,组织层级变化,部门变更,部门职责变化,层级数目不变，仍为5级 增设生产副总岗位，对日常生产活动负起全责,撤销企管部，增设人力资源部和行政部，两类职能分别进行加强补充 撤销综合部，相关职能分别划归生产部和财务部,总经办现有名称不变，职能显著增强； 其他部门职能都有或多或少的调整、补充，并全部经过了整合和规范,在新架构应用的初步阶段（以一年半为限），从公司实际运行的需要和人力资源配备的难度来看，可以推迟设置独立的人力资源部，由行政部统管，但人力资源管理的功能必须加强，并逐
16、步吸纳和培养合格的人力资源管理人员，为日后的独立运作奠定基础,20,各部门主要职能的概括描述（一）,财务部,行政部,总经办,公司发展规划 计划管理 制度平台建设,人力资源部,人力资源规划 招聘与培训 绩效考核 薪资管理 福利管理 人事管理 员工关系管理,预算管理 融资与资金管理 财务分析 会计核算 成本控制 税务筹划 统计 所有材料和成品的帐目管理 玻璃和成品之外的生产物资仓储管理,日常行政事务管理 各类项目对外申报 后勤管理 IT事务管理 公司档案管理 企业文化建设 公关事务 法律事务,开发部,新产品开发与工艺控制 技术支持 技术标准与产品标准管理 生产工艺革新 工程深化设计,21,各部门主要职能的概括描述（二）,生产部,质检部,市场部,经销商开发与维护 工程投标 订单生产协调 客户投诉及抱怨处理 对外贸易 收集市场信息 回款催收,采购 供应商管理 外协厂管理 玻璃与成品的仓储管理 所有生产物资及成品的运输管理 设备维护与维修 工具模具刀具管理 水电气供应与管理,
