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1、胜任矩阵,新领导能力,时尚与理性,所有致力于授权、激励、组织自主团队、给奖金、负责、再创造并创造人们的功夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统。如果系统运作不顺利，上述这些都不过是空洞而无意义的废话。 如果组织运作得当，系统功能又得以发挥的话，从顶层到基层的员工们工作起来，就都可以自觉很有意义、很自豪。而我们如果可以协力做好有意义的事，就可以创造出令人喜悦的工作场所。,系统,凡事为一系统，而我们为其中一部分。戴明(W.E.Deming),旧式组织中的领导力,威力：用于控制员工； 激励能力：有能力启发人们干大事，善用赏罚、恩威并施。 决断力：在缺乏信息的情况下作出决策。 意志力强：目标明确，坚忍不
2、拔，全力以赴。 充分自信：不能显示其无知或弱点，以免被部属骑上头。,旧式组织中的领导力,结果及财务结余导向：要使下属达到既定的目标。 任务导向：要使人们忙着各自的活儿，没有富余时间，主管要成为员工的良心，督导员工完成任务。 正直而有手腕：用计谋及和颜悦色来掩饰强悍。要诚实、公正而又令人尊敬，同时，要让部属知道，他们要是越了轨 或做事不力，就会看着办。,Cherokee 族的智慧与能力,根据Cherokee 族的民俗，要成功有一帖古方： 清楚的目的：你必须了解你的意图，并持之以恒地追求之； 熟练的手段：你必须有好的方法，并能有技能地加以应用； 肯定：你的任务必须正当、能整合。它必须不与基本价值观
3、冲突，它也需要族人及你内心的支持。,清楚的目的,成功的工作,熟练的手段,肯定,Cherokee 族的智慧与能力,新领导能力（The New Competencies),能以系统来思考并知道如何领导系统。 能了解在计划与解决问题等工作上的变异。 能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善。 能了解人们以及他们为何如此做。 能了解系统、变异、学习和人类行为间的相依和互动。并能知道某一部分如何影响其它部分。 能给组织以愿景、意义、方向和焦点。,1、能以系统来思考并知道如何领导系统,什么是系统？,系统是一个由许多部分组成的整体； 成系统的单元都有一个确切的目的； 系统的每一部分都会对系统
4、的目的有所贡献；不过，每一部分本身无法达到该目的； 每一部分各有其本身的目的，不过它在影响整体系统时，靠的是其他部分的合作。系统各部分间是相互依赖的。 我们可以从某一部分如何配合成系统来了解该部分；但我们无法由确认出每一部分，或由尚未组成系统的所有部分之集合，来了解该系统。,什么是系统？,6、观看部分之间的互动，或许能协助我们了解此系统如何运作。不过，要了解为何会有此系统，我们必须求之于系统之外，通常要观看人类事件和较大的系统。 7、为了了解系统，我们必须了解其目的，其互动和其相互依赖。你把系统拆开看，它就丧失其基本特征。分析工作要看部分，而综合工作则牵涉整体。,什么是系统？,8、我们在观看一
5、个组织时，是在观看一个复杂的社会系统，而它又是一个技术系统。 组织有其利益、目的、和相依互动的部分； 组织是在更大的系统之内的一个互动、相依的部分； 组织内部为互动、相依的各部分之集合。其中每一部分都有其利益所在和目的，它们可能以有利或不利之方式来影响组织达到其目的的能力。 组织除了有技术和机械互动外，更有社会互动关系、团队合作、协作、合作、社区等所造成的复杂体。,什么是系统？,系统的目的和系统的概念密不可分，没有界定出目的，你就不能决定系统的运作是否不错、或不良、或根本无作用。没有清楚的目的，你就不知道如何改善、或重新来设计系统。 没有恒久而一定的目的，就会造成系统的长期功能失灵。 系统是你
6、借以达到结果的方法，如果未能达到你所要的结果，就是方法或系统不当造成的。 如果你不特意去注意系统，就会把焦点放在人们身上。不想了解或改善系统，却想通过训示人们或激励人们来达到更好的结果。,什么是系统？,贵组织的问题中，95%以上出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问题。 应该创设系统，让正常人也能成就不平凡的业绩。 先改善系统，就会改变人们的行为。而如果只采取改变人们行为的方法，却无法改变系统。,应用系统思考,销售主管的话,成本失去控制了！你们全部都要给我找出办法来降低成本！你们是怎么采购原材料的，先从所有的原材料着手，都买些更便宜的，再缩减差旅费！ 这件重新加以成型就得花钱！我才不管这
7、会不会使装配更容易和减少破损！反正免谈！ 为了使本季最后四周的业务有所改善，我要对业绩超过25%的每个业务员奖励一台25吋电视机。,厂长的悲哀,因为不景气，某一纸类市场疲软，纸公司总部向厂长说，这类产品的库存太高了，因此生产机器必须放慢下来。厂长想提意见或建议也没有机会，因为总公司很霸道，只对他说：“听命令办事”。 厂长倒是知道机器开得太快时，次品会增多，报废也就跟着增多，而这台机器以往就是开得太快了。 过去生意大好的时候，需求大，厂长接到的命令总是：“机器加速！”那时厂长想抗议也没有用。这次厂长也象往常一样照命令行事，把机器速度放慢下来，结果次品大大减少了，生产力反而上升了，产量也相应增加了
8、，当然，库存也就更多了。对此，总公司大怒，厂长因抗命而被革职了 只到这时，厂长也没有搞清楚自己究竟是哪儿错了？,能了解在计划工作与解决问题上的变异,以色列空军心理学家与飞行教练的故事 变异（variation)系统中各个互动因素都处于不断变化之中，而且其变化都会对系统的整体运作产生影响，这些因素交错而成的结果就是系统的变异。,共同因变异（common cause variation) 与特殊性变异(special cause variation),共同因变异是系统内部本身固有的，是诸多因素共同影响和结果，而其中有许多因素是我们永远不得而知的，除非改变系统，否则人为掌控的。 特殊因是由可知的影响
9、因素所造成的独特事件。 组织内部的大部分变异都是共同因变异，不过主管们的反应却是经常错误的，即凡事经常归罪某人。,关于变异的重要规律,在一个由共同因所主导的系统中，如果绩效已很高了，下一次更大的可能是会变差点儿。同样的，如果绩效已很低了，不太可能再保持那么低。这些都是变异的本质，与权威人士的干预无关。 主管在不知道系统内建有变异，而只知道表相时，他们的作为就会演变近似迷信。,不了解变异会造成的问题,在没有趋势处看出趋势 有趋势时看不出趋势 把问题的原因归给问题发生附近的个人，即使该员工对该事件无能为力 给个人绩效有改进者奖励，而实际上并不是由于当事者对绩效的控制，而是运气较佳。 不了解过去的绩
10、效，因而无法预测未来绩效。 不了解当前的系统，其脆弱性、其能力、或究竟是否需要改善或更换。,能力3：了解我们如何学习、发展和改善；领导真正的学习与改善,学习动力学,臆测假设猜想,经验观察实践,互 动,理论,数据,真实学习与改进,PDSA,计划：确认目的和目标，形成理论，界定如何衡量成功，计划活动。,实施：执行计划，从事活动，进行介入与干预，应用最佳的知识来追求所要的目的与目标。,研究：督导结果，测试理论与计划的效应。研究结果，寻找进步或成功或未预期的信号。找出哪些新教训可学习，哪些问题可进一步解决。,行动：整合从研究评判与学得的教训，再形成理论，调整方法，确认还有哪些还需要学习。,并非所有人的
11、学习方式都一样,视觉型 先通过观看及读和写来学习 书写很重要 以图、表或图画来表达自己 语言型 先通过听与会话来学习 口语很重要 通过讨论、会话和声音来表达自己 动作参与型 先从做中学习，即在体验活动中学习 物件、行动和感觉很重要 通过动作、姿态和接触来表达自己,能力4：了解人们，及为何他们的行为会这样,激励 主管们如何才能激励人们？其实这是主管们办不到的。主伙管理者能激励别人，乃是管理学上最大的自歁事实是，激励无法从外部灌输。不过，主管倒是能打击士气， 试想一下，假如别人给了奖赏，就使你的绩效变得更好，那说明什么呢？只能表明你原先对工人留有余地，只待别人来买。 胡萝卜加大棒中间是只笨驴。 不
12、论是正向的激励还是负向的，都有问题： 一是从长期看，都没有正面效果； 它们对激励者与被激励者，以及被激励者与同僚的关系都不利。,信 任,我相信你有能力胜任而且又关心我时，我才会对你产生信任，能力与关怀，二者缺一不可。 信任与关怀都要有时间来展现，证实。 如果开始时彼此不互信，就得处心积虑，千方百计地利用许多活动，来测试对方有无意思相信其能力与关怀。,尊重、热心与信任,高 关怀 低,低 能力 高,能力5：了解系统、变异、学习和人类行为之间互动与相依；了解每一能力如何影响其他能力,体会、欣赏系统,知识理论,有关变异的知识,心理学,能力6：给组织以愿景、意义、方向和焦点,所有组织成员都必须知道下述几
13、个问题： 我们是谁？ 我们做什么？ 我们不做什么？ 我们要向什么长期目标迈进？ 我们短期内哪些工作最重要？ 所有我们的关系和所作所为，是根据哪些价值观和原则？ 我个人的工作是什么？我的职责和运作如何配合组织的更大目的和系统？ 我的工作的最佳方法是什么？对我有何期望？谁对我的期望？何谓“工作做的不错”？它又由谁来加以界定？ 我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法来改善？我会参与这些改善吗？如何参与？ 哪些形式的反馈可以协助我知道我做得如何？它们的来源是什么？,SIPOC模式,SIPOC模式从目的开始，没有目的就没有SIPOC，没有系统。（如请清理桌子） 目的不恒久或是暧昧会使得系统无法成立
14、。不成一系统就不可能处理变化。 一旦目的清楚了，就可以确认出客户，并从他们得知他们需求什么产品、产出和服务。 SIPOC也包含反馈，它是信息回路，反馈是改善的“母乳” SIPOC模式中任何流程的一部分都是一个整体中的小宇宙世间万物都为一系统，而我们为其中的一部分。,目 的,目的告诉你世界为何存在，或你做什么生意，由此也隐涵你不做什么生意。 从客户观点最能界定目的。 为了界定目的，你不能只简单地描述你的产品和服务，而要描述客户与你交易所得的好处或能力。,目 的,你的目的与客户所得的好处和能力直接相关。 如果要想企业常青，一个组织的目的必须是利他的，而不仅仅是茁壮自己。 当企业的目的利他的，即承诺
15、对客户和社会服务（而不是剥削）时，此种崇高的目的会在领导者间、经理间、员工间、股东间、以及最重要的客户间，创造并保持令人兴奋的活动和承诺。,目的要清晰、恒久并利他！,例：目的决定前景,卖冰棒小男孩的目的重振行人的活力。 卖草扎窗帘的目的美化人居的环境 卖保险的目的为人类社会提供保障 卖马车鞭子的目的提供车辆加速性能。 柯尼卡相机的故事,客 户,客户是那些从你所提供的产品和服务中获得好处的人们；反过来，如果你的产品或服务不适当，客户就是那些失望或愤怒的人。 客户为SIPOC中的C，他们是组织存在的理由，一旦组织及成员眼中没有客户，他们就对工作失去一种“利他感”。没有客户的反馈，你就不知道工作做得
16、如何。没有为客户着想的动机，主管便可能求助于各种人为的激励做法，如竞赛、奖金等。这最终都会伤害公司、员工和客户。,“生产优先”心态,我们的组织 产品和服务的设计以满足我们要求的特点和特性为主。 我知道客户要什么。 公司焦点在推销，向客户软硬兼施。,游说、劝告,以客户为优先之心态,我们的组织 结合客户需求与我们的专业技能，知识，来开发可以款待 和使他们喜欢的产品与服务。,投入,客户群,他们的需求，欲望，经验，对好保险的界定。,产出,特定客户,以客户为优先之心态,把系统思考内化为每日例行做法和直觉反射能力，就能引导我们到“客户优先”心态。 客户优先心态是以外头为注意焦点的，而不是自恋式的；即是以别人为中心的，而不是以自我为中心的。 客户优先的特性是善解人意（我们还能为他们做些什么？）、有回应力的、富同理心的。,
