业务流程再造课件_4

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1、1,流程再造 B P R,清华大学经济管理学院 管理科学与工程系,引言,人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击，传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展； 组织僵化，机构臃肿，管理刻板，效率低下，无人对全过程负责，忽视用户满意度等弊端呼唤带有根本性变革的现代管理理念出现; 推动变革的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）； 企业要提高自己的核心竞争力，必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。,3,纲要,什么是流程再造 业务流程再造的基本原则 业

2、务流程再造方法 流程再造的实施管理 流程再造与信息技术的关系 流程再造存在的问题 对中国企业流程再造的思考 流程分析与优化,4,什么是流程再造,流程再造的提出 流程的基本要素 流程的规模与范围 流程管理 向流程型组织过渡,5,流程再造的提出,BPR（Business Process Reengineering）理论是1990年美国哈佛大学哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官钱皮（James Champy）在 Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate（重组：不要自动改造，而是彻底铲除）一文中首先提出的： BP

3、R是对企业的业务流程 (Process) 作根本性(Funda-mental) 的思考和彻底 (Radical) 重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。,6,90年代的流程再造革命,1993年哈默和钱皮合著了Reengineering the Corpo-ration再造企业一书，系统阐述了BPR思想。 1993年达文波特（Thomas Davenport）发表著作: Process Innovation: Reengi

4、neering Work Through Information Technology流程创新：通过信息技术的再造，进一步阐述BPR思想； BPR理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践，带来了企业变革的新风，从那时起，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家； 学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论的创始人。,7,BPR的管理创新,针对西方传统的专业化、层级制的大企业管理体制僵化和官僚的毛病，要求打破企业金字塔状的组织结构，实现内部的有效沟通； 改革的口号是放权、扁平化和信息化，从满足客户需求出发对现有的业务流程进行

5、彻底再设计。 充分利用先进制造技术、信息技术以及现代化管理手段，最大限度地实现企业管理功能的集成，把传统的职能型（Function-oriented）组织结构转换为流程型（Process-Oriented ）组织结构， 从而实现在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。,8,BPR的管理创新,根本性表明流程再造关注的是企业的核心问题，通过对根本性问题的再思考发现自己赖以生存的商业模式可能存在着错误； 戏剧性意味着BPR追求的是业绩的大幅度提高，而不是一般意义的业绩提升。 强调对信息技术手段的依赖：BPR是利用信息技术对组织内或组织之间的工作流和业务过程进行分析和再设计、减少业务成本、缩短完成

6、时间和提高质量的经营变革的理念。,9,什么是流程,流程：一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行，并导致一些期待结果的产生和完成。 流程通常有投入和产出，通过一系列的工作任务和活动使这些投入变成产出，并为客户提供价值。 流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结起来流程定义涉及六大要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。 企业业务流程：一些共同为顾客创造价值又相互关联的活动，即为达到期望的成果，通过执行一系列的管理/业务活动，利用输入的各种资源，产生特定输出结果，并为客户提供价值。,10,流程定义的六要素,11,流程定义（二）,流程是一系列相互联系的管理业务活动，通

7、过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果 清楚定义的客户（内部或外部） 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个活动都有相关人为结果负责,12,流程层次,战略层流程：用于设计和规划组织未来发展状态的流程，如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与开发等； 操作型流程： 用于执行日常工作的流程，如销售、订单处理、制定生产计划、生产管理、质量控制等； 支持型流程：用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程，如人力资源管理、会计、成本核算、信息系统管理等；,13,流程的规模与范围,流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含

8、几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门； 流程的规模和范围越大，通过流程再造获得改进的机会就越大。,14,完善流程组成,一个完善的流程是由以下部分组成 流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI)，及约束条件 输入及输出 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持,15,利用流程图固化管理流程,绘制流程图可以理解并记录核心活动的关键细节 明确完成流程所需步骤 明确流程的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人 实现现有流程可视化

9、将复杂流程分解为简单步骤,需要专人负责监督流程整体表现,流程负责人肩负的职责包括：,创新: 创造达到高绩效的环境 确定流程绩效的要求 设计、改善流程 设计评估和培训系统 评估、解释绩效标准 管理变革,指导: 自己作为资源去支持员工，而不是监督员工 指导流程技术 管理期望、解决操作问题 协助解决争端 重新安排资源,宣传: 在机构中代表流程 进行绩效要求谈判 确定与其它流程的界面 参加流程管理委员会 在需要时，推动主要变革 与其它部门谈判,17,流程管理,流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系， 流程管理包括：流程分析、

10、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节； 流程管理与其他管理（如质量管理、人力资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标。 流程管理强调80/20原则，关注关键流程，20%的流程对组织80%的绩效负责。,18,新产品与新流程,在过去的一个世纪中，经济上的赢家是那些发明了新产品的企业；但是在新的世纪，可持续的竞争能力更多的来自于发明新的的流程技术，而较少的来自于发明的新产品； 过去处于竞争优势最重要的新产品发明让位与过去处于次重要的新流程发明； 信息技术的进步与新经济的发展 传统经济的解构虚拟企业的出现 技术和产品可以购买和整

11、合 企业的核心优势在于融入核心技术的业务流程 提供了更多创造价值的机会,19,实例：Ford公司会计部门的BPR,供应商,采购部门,会计部门,采购订单,订单副本,发票,付款,发货,库房,收货凭证,BPR 前的流程,20,实行 BPR 之前,很多纸介质文件在三个部门中传递并处理，完成整个流程需要的步骤很多： 采购部门向供应商发出订单，并将订单副本送会计部门； 当订购的货物到达后，库房管理部门向会计部门发去收货凭证的副本； 当来自供应商的发票到达后，会计部门在向供应商付款前需要审核发票、订单与收货凭证，总共需要检查14项数据； 如果发现误差，则要投入更多时间来发现问题所在；,21,实例：Ford公

12、司会计部门的BPR,中央数据库,电子支付,发货,BPR 后新的流程,订单电子化,供应商,销售部门,会计部门,库房,订单副本,22,BPR 完成后,通过使用共享的数据库，流程中删除了很多中间步骤和凭证的传递，使用的人工从500人减低到125人。 采购订单直接输入数据库 货物到达时，仓库管理部门检查数据库，如果是订单上的货物，则更新数据库中已收到货物的数据。 会计部门定期检查数据库，并根据到货数据准备向供应商付款； 数据由计算机检查，在整个流程中人工需要检查的数据从14项减到3项；,23,向流程型组织过渡,传统职能型组织的特点 职能型组织存在的问题 流程型组织,24,传统职能组织中的层级结构,存在

13、很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门； 每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链； 管理方法是与层级组织相适应直线职能制； 这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性,25,职能型组织的特点,标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准； 授权明确的职位层次结构：严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统； 正式规章制度和标准运作规程（遵循正确程序比最终目标还重要）； 组织之间分工明确的边界； 标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度； 有专门的机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环境对组织内部运行的影响；,26,职能型组织的优点,可预见性和可靠性：标准运作规程产生的结果是可

14、预见和可靠的，以保证产品和服务的高质量； 公正性：强调规则和标准保证了非个性的制度，以及对相同结果的无差别性对待 ； 专业性：职责的专业化分工保证了专门知识的有效积累，并可为其他部门提供更好的服务和支持; 容易实现资源共享，少数专家可为多个任务服务； 有利于职业生涯的发展，强化特殊领域的专业优势。 明确的控制体系：金字塔型的层次结构明确了信息传递的结构和决策的权利。在传统组织中，信息流自下而上，决策自上而下；,27,职能型组织存在的问题,中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”； 对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意； 协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委， 组

15、织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升； 缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化； 信息传递层次多，造成信息失真； 权利过于集中：掌握信息的不能决策； 单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。,28,职能领域 A,职能领域 B,职能领域 C,职能领域 D,企业价值创造过程被部门和职能割裂,部门壁垒,部门壁垒,部门壁垒,29,流程型组织,BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构， 流程和组织之间的关系：流程决定组织

16、，而不是组织决定流程。,30,流程型组织特征,以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。 扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡； 分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。 基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制； 灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性 多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等,31,职能型与流程型组织的特征比较,32,职能组织向流程组织的过渡,职能型组织,流程型组织,部门导向 领导中心 个人化职位 直线型结构 层级制 制度严密 单一文化,流程导向 客户中心 以团队为基础 网络化结构 扁平化 灵活性 多元文化,层级制,制,33,采购,开发,财务,营销,研发,A项目,D项目,C项目,B项目,职能经理,整合外部市场资源,