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1、战略规划是什么_战略规划介绍及制定战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，主流商管课程如 MBA、必读 12 篇及 EMBA 等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。主要目的企业咨询公司认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境;2、了解企业内部优势和劣势;3、帮助企业迎接未来的挑战;4、提供企业未来明确的目标及方向;5、使企业每个成员明白企业的目标;6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。特点战略规划有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一
2、方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：(1)目标明确 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。(2)可执行性良好 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。(3)组织人事落实 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接
3、受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。(4)灵活性好 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。制定战略规划制定简单地说，是发展战略规划的制定：在现有的条件和未来条件下，如何达到既定目标。(一) 战略规划制定的基本原
4、则1.与经济协调发展的原则现代经济的发展是现代物流发展的基础，没有经济的高速发展就没有现代物流的高速发展。现代物流的发展需要与经济发展、产业布局相协调。2.统一规划、分步实施的原则统一规划、分步实施，可以杜绝重复建设造成的资源浪费。把物流园区、物流中心、配送中心的建设作为规划需要掌控的重点，优化协调重点区域、重点项目的投资建设，按规划、分步骤地建设一批有示范效应、有较强辐射功能、具备相应层次功能的物流项目。、3.整合与构建相结合的原则根据中心城市差异化的区位优势和资源优势，充分利用现有的物流基础条件，优化资源组合，运用现代电子信息网络技术和先进管理手段，使现有物流资源从功能和利用效率上得到全面
5、提升。以整合物流资源为基础，以构建现代物流服务体系为目标，坚持整合与构建想结合，促进现代物流的有序良性发展。4.政府引导企业为主的原则发挥政府鼓励、引导和支持作用，营造现代物流业发展的良好环境和必要氛围，充分发挥企业在物流市场中的主体地位，鼓励企业，尤其是骨干龙头企业在市场竞争中的自主创新，提高服务质量，增强企业核心竞争力，做大做强。(二) 制定战略规划制定的方式领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用，自下而上，以事业单位为核心制定;领导层建立规划部门，由规划部门制定;委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件。企业与咨询机构合作制定。
6、在实际制定规划的过程中，往往是相互结合在一起来操作的。具体问题具体分析，运用一切可用资源来制定规划，以实现战略目标和重点。战略问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略;2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制;3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前;4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验;5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析;6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱;7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧;8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持;9
7、、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁;10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。内容战略规划的内容由三个要素组成：(1)方向和目标经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。(2)约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的
8、机会是还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。(3)计划与指标计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：我们要求做什么?What do we want to do?我们可以做什么?What might we do?我们能做什么?What can we do?我们应当做什么?What should we do?这些问题的回答均是领导
9、个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见下图。这个结构中唯一比较独立的元素是，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财
10、务的现实状况。其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标的时候，他要考虑上级的目标，也要考虑公司的约束和政策。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策” ，而不应当满意那种“上有政策，下无对策” 的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标不仅受到上级目标的影响，而且要受到上级的约束和政策的影响。总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西
11、组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。提示一、实事求是地看待情景规划在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定(假设几种可能出现的不同未来)来制定规划，并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目以及可能结果的分布范围在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定性包括：商
12、业信贷和抵押贷款市场的发展方向、房价、税收，以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规划的核心 为不同的结果而构思多种战略已经变得越来越复杂 1 ，因此，战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。未参加战略规划小组的企业高管甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管可能会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请
13、来自各个部门的高管参与流程而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。二、加强监测如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投资。在这种情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域，并重点关注如何使该领域的销售最大化。简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效
14、性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力，因此，管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。对于这家工业供应商来说，一些最重要的指标是：新房和二手房的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋开工率，以及政府项目“即将开工”的公告。当然，尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过，鉴于当前很高的不确定性，战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。战略规划流程没有必要规定这些指标的具体
15、数值因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程，它既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同;何时
16、应准备替换高风险供应商;何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件;何时应加紧向陷入困境的客户催收货款;或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆，如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。三、超越危机看未来鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。首先，虽然经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业管理者都必须把自己的注意力以及资源集中在这些趋势上。第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职
