宝洁公司（pg）案例分析

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1、宝洁，供应链管理的领跑者宝洁，供应链管理的领跑者始创于 1837 年的宝洁公司，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。从研制并生产一块白色肥皂做起，始创于 1837 年的宝洁公司，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。拥有约 300 个品牌，畅销 160 余个国家和地区，每天与全球 30 亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有 23 个单个品牌销售额超过 10亿美元，有 20 个单个品牌销售额在 5 亿至 10 亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。正如英国著名经济学家克里斯多夫所说，“真正的

2、竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”在从小到大、缔造品牌王国的过程中，宝洁一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。全面压缩供应链时间压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。根据不同材料，确定不同的管理时间。比如香波不同种类的原材料供应最长时间 105 天，最短 7 天，平均 68 天。宝洁将其分为 ABC 三类分别进行管理：A 类品种占总数 5%20，资金占 60%70； C 类品种占总数 60%70，资金占15

3、；B类介于二者之间。原材料 A 供应提前期 105 天，但是订货价值只占总价值的 0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B 虽然提前期只有 50 天，但是年用量却高达总价值的 24%，因此要重点考虑压缩其供应时间。原材料的库存由供应商管理。宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。库存状态的透明性是实施 VMI 的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，不必为确保供应预备多余的安全库存；对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时

4、供应。消除无价值时间，缩短有价值时间。例如材料 AE03 由国外供应商提供 CFA，在北京生产为 AE03，再运到广州使用，采购提前期为 72 天。供应链活动可以分为运输、存储、生产、检测、延迟 5 种。而其中真正有价值的时间只有生产和运输两种。通过考察供应商在质量方面的长期表现，宝洁对该材料实施了免检放行。同时，将该材料库存时间从 30 天减少到 20 天，再加上压缩运输和延迟时间，最后该材料的采购时间缩短了 18 天。与供应商全面合作。对于供应提前期已经很短，很难找到时间压缩空间的材料，宝洁和供应商一起寻找在操作和管理系统中存在的机会。首先供应商进行内部改进。例如对香波瓶供应商，鼓励其缩短

5、瓶形之间转产的时间。其次宝洁对材料要求做出适当调整。例如将香波瓶 100 多种印刷版面合并成 80 多种，减少了转产频率。此外，在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。这不仅缩短了运输时间，而且降低了运输成本。压缩内部供应链时间。除了加强与供应商之间紧密合作和共享信息，宝洁还加强压缩企业内部供应链时间。主要包括推行产品标准化设计，减少包装车间转产次数；将每周制订下周的生产计划变为每日制订第二日的生产计划，加快产品对市场变化的反应；改进生产工艺，压缩生产时间；缩减不增值过程以缩短包装时间；优化仓储管理，缩减货物存取时间等。顾客导向的供应战

6、略几年前，宝洁公司出现了库存量居高不下和零售店中时常有产品脱销的现象。这一矛盾成为困扰宝洁高层的头等问题。虽然公司制定过多种方案，但小修小补效果不尽人意。如何从根本上打破库存堆积如山，而顾客很难买到宝洁产品的局面？为此，宝洁的经理人频繁接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理创新。咨询及软件开发公司 Bios Group 的研发人员创建了一个理想的供应链模型，并引入真实世界中消费者行为、货架状态等不稳定因素，展示了当宝洁变动供应链的各部分，整个系统会如何表现。通过操纵这一虚拟世界，宝洁比以前更准确地测量到了各种需求变化和分销决策的影响。在此基础上，宝洁开始建立顾客导向、按需生产的供应战略。主要表

7、现在以下两个方面：建立实时需求启动装置，从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁 99%的美国客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后 5 到 7 天获得实际的销售数据。为寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码（EPC）的创始赞助人。基于无线射频识别技术（RFID）的 EPC 将出现在运货台、装货箱和每个消费商品上，商店内的条码扫描器将此信息传送到一个无线传感网络，制造商能随时了解消费者何时购买了产品。改变规划和生产方式。通过与系统供应商 SAP 公司共同开发具有适应性的资源规划模型，宝洁可以在得到实时或接近实时的信息的情况下每天 2 到 3 次更新规划，而不是每天进

8、行一次批量规划。目前，宝洁已在其最大量的库存单位（SKU）中实现了 30%的按需生产系统。事实证明，客户需求信息的及时反馈带来了更好的产品流动和更少的库存。尝到了这一变化带来的甜头，宝洁目前正与 Bios Group 展开新一轮项目合作，并将斥资致力于生产方式变革、缩短生产周期，以保持其在行业内的领导者地位。就在今年的 11 月 6 日，宝洁的努力赢得了中国连锁经营协会颁发的“2009 零售创新奖”，该奖奖励宝洁在引领零售业数据同步方面做出的卓越贡献。在中国，宝洁和各零售商通过由中国物品编码中心主持开发的中国商品信息服务平台即中国数据池同步宝洁的产品信息，由此提高了产品流通速度，优化了业务流程

9、，取得了更高的消费者满意度。贯彻顾客导向、按需生产的供应战略，宝洁近年来充分利用互联网，积极开展在线消费者研究和理念调查，以期将更多消费者愿意购买的产品推向市场。此外，宝洁采用了一个由思科公司提供的名为“网络订购管理”的在线系统，实时完成零售终端的订货请求。通过对成千上万家零售终端的订单进行分析，宝洁可以发掘某个地区、某个时间段最受消费者欢迎的产品类型。通过该系统，零售商能全面访问宝洁的促销、库存和日程安排信息。 供应链协同管理事实上正是宝洁和沃尔玛在 20 世纪 80 年代的那场轰轰烈烈的合作，使得供应链管理进入人们的视野。之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架

10、位置争夺控制权。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。1987 年，为保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的 CEO 戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到了一起。这被认为是协同商务流程革命的开始。起初，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”， 借助于此信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断

11、货。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果。在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、计划、预测、补货）流程。该流程有 9 个步骤，从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了 50%以上。与此同时，他们合作的协同、计划、预测、补货理念，也演变成供应链管理

12、的新标准。此后，宝洁和沃尔玛再接再厉，在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面都进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁与沃尔玛的供应链协同管理创造了制造商与零售商紧密合作的样板，从此，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在朝这一模式努力。打造爱心供应链11 月 6 日，在第 11 届中国连锁店展览年会开幕式上，宝洁公司向中国青少年发展基金会希望工程项目捐款 400 万元人民币。这是宝洁连续第 3 年在中国连锁店展会完成对希望工程的年度捐赠。“之所以选择中国连锁行业协会这个平

13、台，是因为宝洁的零售商合作伙伴在宝洁希望小学的援建过程中发挥了积极重要的作用。”据悉，在宝洁已经援建的 180 所希望小学中，有 50 所是和合作伙伴共建的。宝洁大中华区客户生意发展部总经理柯兴华表示，宝洁携手合作伙伴共同推进公益事业有助于整合零供上下游资源，增强公益事业阵营的力量。事实上，1996 年，宝洁中国开始有计划进行企业公民的社区实践时，就把目光投向了希望小学工程。2003 年，通过宝洁和零售商“各出一半”的资金承担办法，宝洁第一所和零售商一起建设的“普马宝洁希望小学”成立。此后，宝洁确立了通过延伸供应链，推动社区实践的新方向。2005 年之后，宝洁中国开始有了清晰的公益模式：从我做

14、起，携手商业伙伴，联合公益伙伴，感召消费者，帮助中国需要帮助的儿童生活、学习、成长。2008 年，广州本土的一家包装企业达意隆，成为第一家与宝洁中国合建希望小学的上游供应商。这些上游供货企业大多规模较小，他们需要建设企业文化、开展社区实践。而通过和宝洁的合作，不需要投入太多，便能学到宝洁的企业公民理念和操作方式，同时还能增加企业员工的凝聚力。13 年来，宝洁公司已捐资希望工程 5300 万元人民币，携手商业伙伴和员工在全国 28 个省、自治区援建宝洁希望小学共 180 所，帮助超过 10 万名贫困地区儿童获得了更好的读书机会。宝洁的目标是在 2010 年实现宝洁援建希望小学的总数达到 200

15、所，并努力将这 200 所希望小学建成全国最好的希望小学和惠及乡里、服务社区的新农村文化、教育、信息中心。在宝洁中国看来，这条“爱心商业链”不仅帮助终端零售商树立了良好的社区形象，还促使自己和商业合作伙伴拥有了更深层次的、共享声誉的信任。 宝玛模式宝玛模式宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。20 世纪 80 年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就象今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高

16、顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。 “宝洁沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方企业通过 EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况外，还能及时了解宝洁产品在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货）。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过 EDI 从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由 MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流