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1、谈哲学化管理之创建生态型组织的策略谈哲学化管理之创建生态型组织的策略谈哲学化管理之创建生态型组织的策略完整性是这种生态的软环境，这是一个自身可以得到循环的系统；跳跃性是这个组织的动力，这种根本性的、自主的、主体性的生命力构成了生态型组织无处不在的动力源泉。 一个企业的问题总是表现在团队精神及领导层方面，领导层的哲学和组织能力是决定企业兴盛、成功的关键。而团队的整体能力则决定一个组织的整体效率，而没有效率就没有效益。 一个好的生态型组织是一个封闭和循环的多功能系统； 一个好的生态型组织是一个充满活力的、没有缺陷的、有血有肉的调节系统； 一个好的生态型组织是一个网络型组织，信息流动最有效率的组织。
2、 生态型组织之一 完整性和跳跃性作为存在的两种属性，在管理学上它要求建立生态型组织。完整性是这种生态的软环境，这是一个自身可以得到循环的系统；跳跃性是这个组织的动力，这种根本性的、自主的、主体性的生命力构成了生态型组织无处不在的动力源泉。 生态型组织是个探索型的目标，强生公司在华实施的“邦联式”管理体制是这种探索形式之一。2001 年，强生公司在华销售额为 50 亿人民币，在华的投资超过 80亿人民币，今后强生在中国只有一个方向，即越做越大，其投资模式将更倾向于独资形式。这个庞大的跨国公司正在探索一种所谓“邦联式”的管理方法，它体现了强生管理的个性和特点。强生cifescan 公司集团主席艾瑞
3、克先生认为，强生公司注重权力下放，自主经营的独资模式，主张每一个公司都是独立的。不像其它公司那样，很多方面都要往上报告才可以决定，强生公司一直以来是鼓励每一个公司积极地做市场，自己做一些有利的决定。lOCALHoSt他认为在美国的人员怎么可以决定中国的事务呢？最了解中国市场的应该是中国的管理层。因此强生公司在华的公司是彼此独立，自负盈亏的，但是强生公司的理念是既要每一个公司发挥自己的作用，同时他们还是一个整体，是要真正地体现整体与自主的统一。 强生中国医疗器材公司总裁李炳容说：强生 1983 年在北京设立的代表处将于 2002 年下半年结束历史使命，强生各子公司似乎是这个“强生邦联”的成员，彼
4、此独立的，强生公司在华各公司的老总们自己成立了一个委员会，每一个月开一次会，讨论大家感兴趣的问题。委员会以下设立人事小组、it 小组、计算机小组、财务小组等。这些小组定期开会。委员会通过的方案，公司如果想做可以做，如果不想做也可以。其约束力在于：各公司可以选择执行与不执行。如果执行，就一定要按照公司的计划来执行。强生在华的几个公司做什么产品是很明确的。血糖仪，只有医疗器材公司可以做，不会两家公司争一个产品来做，强生公司的方法不同于很多外企奉行的“事业部制”这种体制更注重整体，并不是非常注重整体中的自主性，强生模式对于提高外商企业的积极性和业绩是有效的。一个自负盈亏的公司想做多大就做多大，大家有
5、当家作主的感觉。而且能理性地对市场做出第一时间的反应。 整体与局部是相辅相成的，效率主义只有在真正自主的情况下才会得到最大的体现，强生模式在强调每一个公司自由跳舞的同时，其整体理念也得到了提升和加强。 一种生态型组织在强生公司悄然生存。 生态型组织之二 一群学历、年龄都非常有优势的年轻白领，遭遇了惨重的失败，十二个来自日本高新技术企业的、平均年龄在 30 岁以下、学历在本科以上的白领一族在荒郊野外露营，有人看英文证明书，有人动手就干，但是，整整 20 分钟，帐篷依然是堆积在地上的一堆杂乱无章的布，根本无法入住。在这不远处，另一个结构相同的团队迅速的完成了同样的任务。同样的结构、同样的学历、同样
6、的知识背景、同样的任务，为什么有截然不同的结局？有着丰富团队训练的教官认为；“为什么甲队落在乙队的后面？原因很简单。我发现任务一一布置下去后，大家就开始迅速行动计划起来，问题出在哪儿？一、我们没有一个有力的领导，大家行动出于自发的、无组织的、互相没有协作配合；二、工作无头绪，先后顺序颠倒，做了许多无用功。 ” 团队精神是一个生态型组织有效运转的重要因素，如果该领导层是这个生态型组织的大脑的话，则团队是整个组织的循环系统，团队精神是保证各项系统畅通运行的前提，在某种意义讲，一个组织的任务都不是局限在某一个部门的，它几乎涉及组织的任何一个部位和职能，如果人为地将自己的职能分开，游离于组织体系之外，
7、它就会导致失误和降低组织的效率。但在很多企业都在组织体系和职能分工上花了很多精力，甚至请专业管理公司制作一整套所谓岗位描述的东西，这些东西积极的意义是使人得到工作的启蒙，但另一方面讲，它会使人回避问题，找到回避责任的借口。 团队精神具有两种表现形态：一是平等和谐的表现形态。组织运转很畅通，人们的自主工作意识较强，企业文化认同程度高。这是一种静态的形态；二是矛盾之后的平衡状态。由于组织成员之间素质的层次不同，对企业文化的认同程度不同，它会形成一种局部的暂时矛盾的状态，这种矛盾的出现有助于问题的提出，更有利于组织效率的提高，非对称状态有助于团队成员之间的互相理解、有助于整体目标的实现。这是一种动态
8、的形态。正常情况下，任何一个组织都是这二种形态共同表现的结果。 总之，一个企业的问题总是表现在团队精神及领导层方面，领导层的哲学和组织能力是决定企业兴盛、成功的关键。而团队的整体能力则决定一个组织的整体效率，而没有效率就没有效益。 有人把团队中的个人比作鹰，而团队却像雁。鹰具有个体的活力，与众不同的属性，而雁具有合作精神、整体观念，强调共性。鹰与雁的模式是一个生态型组织的完美模式。 生态型组织之三 一个好的生态型组织是一个封闭和循环的多功能系统； 一个好的生态型组织是一个充满活力的、没有缺陷的、有血有肉的调节系统； 一个好的生态型组织是一个网络型组织，信息流动最有效率的组织。 我给生态型组织定的标准是高效率、高覆盖、零内耗、零缺陷，这是一个完美的组织目标。在微软中国，深晓中庸之道的 ceo 唐骏
