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1、1工作分析与职位说明书目录工作分 析与职位说明书 构建人力资源管理体系从工作分析开始如何消除工作分析中员工的恐惧心理工作分析在人力资源管理实践中的有效执行工作分析实践中的障碍不容忽视：工作分析中的常见问题以工作分析“瘦身” 工作分析与职位说明书 美国某机械制造有限公司人力资源部经理约翰安德森，来到生产部经理的办公室，非常焦躁地说：“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。 ”“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而
2、你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。 ”闻听此言，约翰二话没说，为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。听完玛丽关于机械操作工作所需技能及履责的描述后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，
3、并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。 ”首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。尽管在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得2那些一尘不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此
4、的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地工作分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下六个重要的问题：1在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？（工作任务应该被要求在什么
5、时候完成呢？（3工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（雇员该如何完成该项任务呢？（为什么这项工作就要求这样做呢？（从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？(上述工作分析的质界定义与量化案例观，工作分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行工作分析这一人力资源管理工作。第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。再次，组织必须要以搭建平台为前提，而进行诸如培训、考核等繁复的人力资源管理业务时，编写职位说明书似乎就是顺理成章
6、的事情了。最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。而工作分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。不容忽视：工作分析中的常见问题 发布日期： 2005者： 来源： 易才网为了保证人才选拔的科学性，要利用现代人才测评技术，按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么，在这些信息收上来之后，如何进行决策呢?所谓人事决策模型，就是收集和整合人事信息，最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中企业的人事经理使用的评价方法越来越多，如面试、笔试、360 度反馈等等，但是在做最终的用人决策时，人事经理报上去的结果总是让企业老
7、板觉得没底，他们经常发出这样的疑问，怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢?这种方法不太准吧。之所以出现这种现象，问题出在整合人事信息的方式方法上，也就是他的人事决策模型不合理。3根据收集信息和整合信息方式的不同，可划分八种人事决策方法(见下表) 。用的是主观判断的方式，而在做人事决策时，也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验，易受人的主观因素的影响，但却是许多企业实际在用的人事决策方法，一是因为这个方法简单易行，二是因为对其它方法缺乏认识和了解，也找不到合适的方法。在做决策时采用了量化统计的方法，这就是主客观结合的量化评估法。举例来说，企业里做干部选拔时，由几位评委面试被评价者，按
8、照几个评价要素对被评价者进行评分，然后把评分的结果进行统计处理，分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法，而在决策时用了量化统计的方法。这种方法在人才测评中用得较多，但由于缺少专业训练和经验，用得不科学，使打分的结果与实际情况差异很大。决策时根据收集到的量化信息进行主观判断，然后做出决策。比如，为了了解被评价者的个性特征，我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具，收集被测者个性特征方面的信息。被测评者答完问卷后，统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分，就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。有的被测评者在权力动机这个维度上得分较高，亲和动机得分中等偏低，决策者
9、因此判断候选人比较适合从事团队领导者的角色。这里不是按照简单的分数统计，以一个分数线来决策的而是决策者根据各测评维度的分数，结合自己的经验而进行的主观判断。使用了量化的方法。这种方法在面对较大量的候选人时，采用笔试筛选的方式，进行人事决策。比如，一个企业准备选拔 30 名后备干部，而报名的有150 人，这个时候为了提高工作效率，就可以使用管理能力测试，作为一个筛选，经考试答题，得分排在前 50 名的人，可以直接录用，或者进入下一轮测试选拔程序。有主观判断的方式，也有统计计分的方式，而在决策的时候，对上述收集到的量化信息和主观印象进行总体判断，决定候选人是不是能够胜任。很多企业里在选拔人才时使用
10、了较为多样性的方法，包括面试、笔试，面试属于主观判断收集信息，而笔试则多是通过量化计分收集信息。最后决策时，是决策者通过审阅被测评者的考试得分和自己面试时的印象来作出决定，这就是用的判断合成的方法。4这种方式尽管使用了较多样的收集信息的手段，但是在根本上还是靠人的主观判断，缺少一个量化的模型，因此很难克服人的主观性对决策结果的影响。实际的人事测评中，我们要求尽量做到量化，引入了统计分析的方法。目前人才评价方法中最准确的方法要数评价中心技术了，这种技术在收集人事信息时既有主观判断的方式，如面试、情景模拟，也有量化统计的方式，如笔试测验，文件筐测验，尽管收集信息的方式不同，最终都要对收集的人事信息
11、进行编码、计分，最终通过一个量化的决策模型统计出结果。照一定的总体得分，有一个排序，比如第一名、第二名、第三名。但有时并不能完全依照名次去录取。当在真正做人事决策的时候，会考虑到测评之外的其他因素而决策是否真正去录用。比方说选拔一小企业一把手岗位人选时，其中一个人按照胜任能力在所有的被测评者中排在第一名，但是就是因为他只吃素食，在饮食方面不太适合去与方方面面的人员进行应酬，而这项工作又是作为地方的一把手非常重要的工作，所以也无法任用，只好用了第二名。这是属于在既定结果的基础上，又考虑到其他因素的影响来进行人事决策的情况。考虑到其他因素决策时，有时仍然可以用量化的方式，比如说还要考虑年龄因素时，
12、就可以把年龄作为一个因素考虑到资格条件里面，按照岗位的要求进行计分。作为专业的、科学的人事决策，做到人事决策信息的量化是非常重要的一个方面。但现实当中，决策者往往看见数字就头疼，即使偶尔的使用，也觉得数字化的评估结果，并没有比主观判断更准确，因而对把测评结果数字化并不怎么、感兴趣，持一种怀疑的态度。从科学性上来讲，量化方法总比不量化的好。解决了人才测评中人事信息收集和整合的客观化、系统化问题，就可以根据不同的需要建立起相应的录用决策模型，目前经常使有的录用决策模型主要有以下几种，如线性推理模型、多重回归模型、多重分段模型、连续栅栏模型、轮廓匹配模型等。这些录用决策模型的具体计算方式属统计学的范
13、畴，每一种录用模型有其优势和不足的地方，可以结合具体的情况来使用，也可以把这几种录用模型综合起来使用。但不管怎么专业性强，这些录用决策模型是把许多主观的信息和客观的信息通过量化、系统的方法，转化成固定的统计模型，从而能提高人事决策的科学性。以上讲了主观判断和量化统计方法在人才测评中的应用主观判断比较接近于以前的“领导说了算”的方式，而纯粹的量化统计方法又可能使信息收集不够全面和灵活。从现代企业管理的要求来看，因市场和人才竞争的加剧， “领导说了算”的人事决策方式风险越来越大，5前不久还出现了因领导干部在提拔下属时方法处理不当造成下属采用极端手段给管理者造成伤害的事情。因此，把干部任免的话语权交
14、给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然大大提高决策的科学性。尽管国外人才测评技术在企业人才选拔上已经用得相当普遍，但是对国内的许多企业来讲，这种选人和用人的方式仍然是一种创新。当然，量化的决策模型的前提条件是信息收集手段和胜任力模型的科学性。因此，在选拔干部时一定要建好岗位的胜任力模型，如果要外包，一定要选择专业水平高的机构。在这些条件还不具备的情况下，我们建议暂时把人才测评的结果做为人事决策的一项重要参考使用，而不是直接按分数高低直接决定用谁不用谁。构建人力资源管理体系从工作分析开始 ：林彬 来源：新华信人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。艾尔佛雷德P斯隆在我在通用汽
15、车的岁月的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要” 。上个世纪末以来，在我国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同， “以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲自“挂帅” ，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训” ，从“绩效考核”到“薪酬设计” ，从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足。然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解。分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。笔者在长期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现：很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干” ，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。实际上，人力资源管理体系建设
