物业管理客户部建设策略性思考与实施指引

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1、客户部建设策略性思考 与实施指引,客户中心建设策略性思考 与实施指引,第一部分：客户中心实施方案 第二部分：沿海客户会 第三部分：一线员工行为规范 第四部分：销售与客户界面流程的梳理 第五部分：家杂志,客户中心实施方案指引,一、为什么要建设客户中心 二、客户中心的目的、任务和愿景 三、实现目标的问题与困难 四、问题的本质原因 五、客户中心的工作描述 六、客户中心服务的运作方式,方案目录,七、作业流程与工具的研发 八、培训体系的建立 九、纠错、检查、评估与奖惩 十、客户中心前期建设计划与时间结点 十一、结束语,一、为什么要建设客户中心,序言：留住顾客便留住了机会，拥有顾客便拥有财富。 人类已进入

2、服务经济时代，时下的产品与服务难以分离。服务因素在竞争中已取代产品价格，成为竞争的新焦点。,一、为什么要建设客户中心,只重视产品的核心价值，而忽略其服务（附加）价值，是导至企业在竞争中失败的重要因素。提高顾客满意度，有效整合客户资源，加强客户资本建设，是现代企业经营管理中最重要的课题之一。,一、为什么要建设客户中心,一）客户资本建设的现况1、十多年艰苦创业与探索，走出了一条房地产开发经营的路子，并使企业初步拥有了一定的知名度与品牌形象。 2、企业的产品策划、施工管理、销售与服务基本完成了效仿、摸索阶段，正面临着创新与超越的新台阶。,一、为什么要建设客户中心,一）客户资本建设的现况3、建立了以顾

3、客价值为导向的具有先进理念的企业文化。 4、在一定市场程度上，赋予顾客规模、实力、专业、信心的企业形象。 5、产品的策划、生产施工、组织与管理逐步走向成熟。,一、为什么要建设客户中心,二）存在不足1、由于产品各类问题及处理不及时而引发的客户不满情绪，在一定程度上影响了企业的形象，也妨碍着企业的进步与发展。 2、物业管理队伍不专业、不规范、服务不到位，是未能提高客户满意度，消除顾客不满的重要因素。 3、客户投诉处理处于被动、无秩、扯皮、拖蹋的局面。,一、为什么要建设客户中心,二）存在不足 4、物业管理仍未摆脱“南惊北颤”的护盘局面。 5、现有的顾客资产未能得到真正有效的维系与整合。 6、我们目前

4、向顾客提供的只是被动、随意的、随机的基本服务。 7、与顾客一起创造卓越，更多的是停留在理论的宣传上。,房地产E网,一、为什么要建设客户中心,总体上说：现有的顾客资产未能得到真正的有效的维系与整合； 基本上是采用比较传统和普通的方法与手段为我们的客户提供一般的服务； 目前我们的产品规划、施工管理、销售与管理服务，基本上是采用比较分散的，以各自为中心的运行机制； 与顾客一起创造卓越，未体现在行动上。,一、为什么要建设客户中心,三）如何解决 1、进一步理顺产品策划、生产、销售、管理服务活动中客户端的责权。 2、改革服务体制，建立专业的集中调控的服务机构，强化服务的执行力度，提高客户服务的反应和处理速

5、度。 3、采用技术手段解决客户服务的管理与质量控制等问题。 4、明确客户服务活动内容分类，建立客户服务规范与作业流程。,二、客户中心的目标、任务和愿景,一)客户中心的基本定义 二)目的与意义 三）基本目标 四)具体任务 五)愿景,房地产E网,http:/ 1、基本表述 1、1 客户中心是沿海绿色家园集团房地产开发经营，产品销售、质量保障、服务、管理等环节，为顾客提供服务的主要接待部门； 1、2 客户中心是企业客户资本维系与建设的专业组织机构。,二、客户中心的目标、任务和愿景,2、客户中心的定位 2、1 客户所有投诉、咨询、建议、报修的接待中心； 2、2 客户服务的调度、协调、监控中心； 2、3

6、 沿海客户会及会员活动的组织、联络、协调中心； 2、4 客户服务后，对执行情况进行检查、资料整理、反馈、回访中心； 2、5 各区域 家杂志宣传、推介、征稿、发行中心。,二、客户中心的目标、任务和愿景,二）目的与意义 1、目的： 1、1 将“创造顾客价值”，以客户为本的思想贯彻到产品策划、制造、销售、服务的全过程，真正实现提升客户让渡价值的目的； 1、2 提高客户服务的反应、处理速度，把方便让给顾客，最大限度地降低客户成本； 1、3 提高客户的满意度与忠诚度，维系现有客户，挖掘潜在顾客，从而形成企业良好的顾客资本体系。,二、客户中心的目标、任务和愿景,2、意义： 2、1 建设一个符合市场规律，适

7、合企业文化的客户服务的有效解决方案。 2、2 解决客户服务中，各工序、各环节、各部门职责不清、流通不畅、推诿、扯皮、拖拉的旧习。 2、3 用组织措施和技术手段建立一套快速反应机制，为客户提供快速解决问题的通道。,二、客户中心的目标、任务和愿景,2、4 解决“创造顾客价值”的组织文化与理念在实际工作中得不到有效执行与贯彻的状况。 2、5 梳理企业产品相关界面与各职责部门的内在关系，形成统一集中的，规范化、专业化的客户服务界面。 2、6 改变企业中以自我为中心的思想，推行以客户为本的企业文化，提高全员对客户服务的认识，加速企业客户资本的建设。,二、客户中心的目标、任务和愿景,三）基本目标1、建设高

8、效整合企业顾客资产的通道 2、维系和培植企业的客户资本 3、客户抱怨的消声器，企业品牌的放大器 4、建立“前店后厂”服务模式，通过服务机制的变革及管理工具的创新与运用，提高顾客的让渡价值，提升顾客的忠诚度,http:/ 工程经理部各部门 发展商各部门 地区公司各部门 专业公司各部门,二、客户中心的目标、任务和愿景,“一站式”客户服务管理软件,二、客户中心的目标、任务和愿景,四）具体任务： 1、将企业的文化理念，落实到日常客户服务活动中去。 2、用组织和科技手段，建立一个网状的客户服务责任体系。创造全新的客户服务模式及高效的服务管理工具。 3、改造企业与顾客沟通接触界面过于分散，职责不清、标准不

9、一、专业不强、效果不佳的现状。,二、客户中心的目标、任务和愿景,四）具体任务：4、建立具有友好顾客界面的服务体系及专业、规范、统一的企业服务形象。 5、把方便留给客户，把客户中心建设成企业联系客户的纽带，最大限度的提升顾客让渡价值。 6、 把顾客的满意度和忠诚度，做为考评企业经营效果的重要指标。,二、客户中心的目标、任务和愿景,五)愿景1、拥有一批客户服务的优秀专家队伍、温馨社区创建者，优质生活的引导者和护卫者。 2、培育出拥有强大阵容的忠诚顾客群 3、企业永续经营的坚强后盾,三、实现目标的问题与困难,一）产品因素 二）销售与服务 三）物业管理 四）客户中心软体环境,三、实现目标的问题与困难,

10、一）产品因素1、产品的规划设计与策划符合市场及顾客需求，并能让顾客产生购买欲望与冲动。 2、产品的使用功能、各项配套设施、工程质量，达到规划设计要求。 3、工程质量（遗留）问题的处理时效。,三、实现目标的问题与困难,二）销售与服务1、产品的销售定位与产品理念的衔接 2、产品销售政策与市场的变化同步 3、宣传推介如何能让客户有信赖感（政策的一致性及连续性） 4、如何减少售楼人员口头承诺与实际情况产生偏差的现象,三、实现目标的问题与困难,三）物业管理1、物业管理企业的专业能力不强，骨干队伍年轻，组织、管理、沟通、协调能力不强。 2、一线员工客户服务意识淡薄。 3、客户中心与物业服务的界面非常频密，

11、各种业务关系不容易协调好。,三、实现目标的问题与困难,四）客户中心软体环境 1、客户中心的建立将是一场企业管理的革命（认识、观念）。 2、客户中心的权责与工作效率。 3、各相关部门对客户中心工作的理解、配合与支持。 4、“后厂”的执行效率与“前店”是否匹配，如何约束。 5、服务软件研发是否能跟得上，须对原“一站式物业管理资讯系统”进行改造和升级。,四、问题和困难的本质原因,一)提高产品的策划能力，提高产品质量，确实选好配套设施设备（配套产品质量）。 二)没有明确的客户问题处理部门及有效的解决途径和方式。 一)分散的（多对一），以各部门为主的客户接待形式增加了客户的成本和不满。 问题的本质原因：

12、产品是“原（源）”，解决问题的方式是“因”，员工的专业能力是“果” 职责不明、标准不一、处理不及时、服务不到位,五、客户中心工作描述,一）管理架构 二）管理架构图 三）主要工作界面 四）与各相关主体的关系 五）与各相关主体的关系图 六）基本原则 七）操作要求,五、客户中心工作描述,一）管理架构 1、各地区成立一个客户中心领导小组，小组成员由发展商总经理、工程经理部总经理、物业公司总经理组成，地区总经理为组长。 2、一个物业项目设立一个客户中心，地区可根据项目开发建设情况，设立多个客户中心。 3、客户中心行政上隶属 公司。是相对独立运作的机构，第一阶段（中心成立至移交物业公司）,客户中心在业务上

13、受客户中心领导小组全面监管。,五、客户中心工作描述,一）管理架构4、第二阶段（移交物业公司后）客户中心各项权利移交物业管理公司。移交后的客户中心其责权、任务、目标保持不变。 5、前后阶段的划分，根据项目具体运作状况而定。项目开发完成后，或管理运作成熟后，由“领导小组”提议，集团知识办同意后移交给物业公司，此时，客户中心领导小组的大部分职能将由物业公司来执行。,五、客户中心工作描述,一）管理架构6、客户中心设经理一人（由地区委派），副经理一人（由管理处经理兼任） 7、客户中心分两班，每天工作12小时。 8、客户中心接待人员，根据物业项目的规模设定（每班至少二人）。,二）管理架构图,客户中心领导小

14、组,客户中心1,客户中心2,客户中心3,.,客户中心N,上午班,下午班,五、客户中心工作描述,五、客户中心工作描述,三）主要工作界面 1、与客户界面 1.1 接待服务 1.2 收费服务 1.3 租赁服务（尾盘销售） 2、与“后厂”界面 2.1 派出任务 2.2 沟通协助 2.3 检查执行,五、客户中心工作描述,三）主要工作界面3、与领导小组界面 3、1 沟通反馈 3、2 接受指导 3、3 汇报情况,五、客户中心工作描述,四）与各相关主体的关系1、客户中心接受领导小组的领导（第一阶段），第二阶段归属物业公司（管理处）。 2、客户中心对客户提出的服务诉求，有权向各相应机构进行分派，并要求执行和处理

15、。 3、各公司、各部门必须执行客户中心的任务分派，并及时将执行情况及结果按要求进行记录及反馈。,五、客户中心工作描述,四）与各相关主体的关系4、凡有疑义的工作分派，应由执行单位的负责人与客户中心经理沟通或向领导小组报告，领导小组必须作出决定，并由客户中心重新发出执行指令，相关单位必须坚决执行。 5、发展商、工程经理部、物业公司，必须设置与客户中心对接的专职部门或人员称为“后厂”（如售楼部、工程整改小组、管理处的保安、工程维修、环境卫生等）。,五、客户中心工作描述,四）与各相关主体的关系 6、各“后厂”机构，原有工作职能不变，凡从客户中心发出的服务指令，属正常的工作指派，必须执行。如指令无法执行

16、，须迅速报告或向客户中心领导反馈。 7、各“后厂”直属领导，对客户中心派出的任务和事项负有知情、执行、督办的责任并保证其执行的效率与效果。 8、客户中心分派的事项，所发生的费用，按所属责任承担，如有交叉界面最后由领导小组确定。,五）客户中心与各相关主体的关系图,客户中心领导小组,客户中心,前店,领导机构,后厂,地区公司,发展商,物业公司,工程经理部,专业公司,分派、督办、协调,统筹、安排、协调,沟通,沟通,五、客户中心工作描述,五）基本原则(须订细则) 1、首问原则(沿海的所有职员，凡首次接到客户的诉求信息者，须把信息及时传递给客户中心，并保证信息被准确记录为止）。 2、服从原则（各相关部门“后厂”必须服从和执行客户中心的分派，并报告处理情况和结果）。 3、报警原则（凡在一个月内有三单业主、用户相同问题的投诉，领导小组必须召集会议研究处理意见及制定相关政策给予处理）（软件设计自动报警）。,