护理管理学第四章组织1课件

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1、组织起来,第四章 组织,第一知识点 概述 第二知识点 组织结构 第三知识点 组织的变革与发展 第四知识点 我国的医疗卫生组织系统 第五知识点 组织文化,第四章 组织,组织（organization） ：按照一定的目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体。,名词性概念,第一知识点 概述,一、组织的概念,是具有明确的和系统性结构的实体，是实现组织目标的工具，是职、权、责、利四位一体的机构。 是一个人为的系统； 组织必须具有共同的目标； 组织必须有不同层次的分工与协作； 组织可以不断变化和发展。,组织的四层含义：,第一知识点 概述,组织是管理的一种职能。 是为了有效地实现共同的目标和任

2、务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。,动态组织概念,组合、协调资源，达到目标,二、组织管理学的含义（补充）,第一知识点 概述,目标与任务 资 源 精 神 时 机,第一知识点 概述,三、组织的基本要素,1. 目标与任务要素 目标是组织自我设计和自我维持的依据 目标是组织成员的行动指南和努力方向 目标必须与社会需求相适应，组织才具有生命力 目标的实现是通过各种任务的完成来达到,三、组织的基本要素,2. 资源 物质要素是实现组织目标的必要资源 3. 精神精神要素是实现组织目标的必要条件 4. 时机指组织形成的时间和环境,三、组织的基本要素,正式组织vs非

3、正式组织 实体组织vs虚拟组织 学习型组织,四、组织的分类,组织类型之一：正式组织和非正式组织,正式组织（formal organization）:通过设计而形成的职务或职位结构。,通过设计而形成的职务或职位结构； 有共同的目标； 明确的信息沟通系统； 有协作的意愿； 讲究效率； 分工专业化； 建立职权，权利由组织赋予； 不强调工作人员工作的独特性。,正式组织的特点：,组织类型之一：正式组织和非正式组织,非正式组织（ informal organization ）:自发形成的、而非管理部门规定的组织，由共同情感产生。,由成员间共同的思想或兴趣相互吸引而自发形成的； 有较强的内聚力和行为的一致性

4、； 具有一定的行为规范控制成员的活动； 组织的领袖具有较强的实际影响力。,非正式组织的特点：,满足成员的需要； 增强组织的凝聚力； 有益于组织成员的沟通； 有助于组织目标的实现； 维持企业人员的稳定与团结； 解决一些不适于通过正式组织解决的问题。,非正式组织的积极作用：,普遍存在着“从众行为”现象。 不允许有“标新立异”的成员出现。 阻碍组织改革的进程。 易于形成一种“集体思维”的模式。 传递小道消息，形成小团体。,非正式组织的消极作用,正视非正式组织的存在，为其形成和向良性发展提供必要的条件，并努力使之与正式组织协调； 辨明非正式组织的不同性质，区别对待； 尽可能地将非正式组织的利益与正式组

5、织的利益结合在一起； 牵住关键人物，必要时邀请他们出任组织的正式职务 用组织文化引导、影响和改变非正式组织的行为和价值取向，使之与组织的目标协调一致。,发挥非正式组织的途径,组织类型之二：实体组织和虚拟组织,实体组织人员固定 虚拟组织人员不固定 人力资源成本小 能迅速网进或网出人才 流动性较好 人员不稳定 人员短期行为严重,构成人员方面：,实体组织具备 虚拟组织不具备 节省成本 人员难以有效的沟通,办公场所：,实体组织和虚拟组织的区别,建立学习型组织的必然性 知识的总量在成倍增长 知识更新的速度加快 知识转化为生产力的周期缩短 知识是生产力的作用明显,组织类型之三：学习型组织,1. 组织具有适

6、应性 2. 成员具有学习的欲望与能力 3. 组织具有强大的团队精神和优异的业绩 团队精神：敬业精神、相互信任、员工数量及技能互补、有效沟通、成就的需要、有愿景目标,理想的学习型组织的特征：,第二知识点组织结构（organization structure）,组织结构：是由任务、工作和责任关系、以及连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统模式。 组织图：用图形表明正式组织整体结构、各个组织部门职权关系及主要功能,副院长 （主管科研）,科研部 部长,组织图,组织图可提供的信息 指挥关系 指导关系 各部门的水平划分 人、财、物的流向 管理的功能与范围 集中与分散 组织的规模,组织结构的基本类型,直线型结

7、构（pure line structure） 职能型结构(functional structure) 直线职能参谋型结构(line and staff structure) 矩阵型结构 (matrix structure) 委员会（committee） 团队(team),直线型组织结构（pure line structure）,又称军队式结构，由垂直系统的各管理层次的主管人执行统一指挥和管理职能，一般不设职能人员或者只在上层组织配备少数职能人员协助主管人员工作。,直线型组织结构（pure line structure）,直线性组织结构的优缺点,优点 组织关系简明，管理权限集中 管辖范围清楚，下

8、级不会同时收到抵触命令 各部门目标清晰 局限 组织结构较简单 权利高度集中 管理缺乏分工 运用 一般在规模小、经营项目单一的企事业。,职能型组织结构（functional structure）,是在直线型组织的基础上，设置各级职能机构（人员），协助行使管理职能，各级职能机构（人员）在自己的业务范围内，可以向下级发布命令、指示 。,护理部主任,临床副主任,行政副主任,护 士 长,科护士长,科护士长,护 士 长,护 士 长,护 士 长,科研副主任,职能型组织结构（functional structure）,职能型组织结构,优点： 管理分工较细，体现专业化，能充分发挥职能机构专业管理作用，减轻上级管

9、理者的负担 缺点： 可致多头领导 职能机构横向联系不够 当环境变化时适应性有一定的局限 运用： 适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。,直线-职能参谋型结构 (line and staff structure),以直线型为基础，在主管人员之下设置职能机构，协助主管人员工作，不对下级直接指挥，只对下级进行业务指导。 既可统一指挥，严格责任制，又可根据分工和授权程度，发挥职能人员的作用。,总务部门,医辅部门,财务部门,医务部门,护理部门,行政部门,临床各科室,内科 科护士长,妇产科 科护士长,儿科 科护士长,外科 科护士长,院办,心血管,呼吸,会计,经

10、管,结算,设备,物供,维修,绿化,检验,放射,超声,药剂,某医院组织结构图 直线-职能参谋型,优点: 综合直线制和职能制的优点。 直线制的集中统一指挥和职能制专业管理结合，提高了管理工作的效率。 缺点： 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。 各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾。 信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。 运用：较适用中、小型组织，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。在目前仍被我国大多数企业采用,直线-职能参谋型结构,矩阵型结构（matrix structure）,是一种按组织目标管理与

11、专业分工管理相结合的组织结构。命令路线有纵横管理者两个方向，直线部门有纵向指挥权，按职能分工的管理者有横向指挥权。,为了完成特定的任务，从有关职能部门抽调专业人员而组成的项目小组或委员会。 项目小组成员既受原属职能部门（在业务方面）的领导，又受项目小组（在执行工作任务方面）的领导。当该项任务完成后，成员即可回原来的单位和部门。 既保持原工作单位或部门的纵向领导系统，又增设项目小组的横向领导系统，从而形成矩阵状的二维组织。,矩阵型结构（matrix structure）,矩阵制组织结构组织结构示意图,矩阵型结构（matrix structure）,感染控制组,特殊项目组,质量控制组,矩阵型组织结

12、构,矩阵型结构,优点： 促使各职能部门间密切配合，相互协调地执行任务 机动灵活，弹性较大，增强组织的应变能力 集中有关专业人员协作攻关，发挥创造性，开发新产品和推广新技术，提高管理水平。 缺点：领导关系具有双重性，易发生工作上的意见分歧，应加强信息沟通和协调工作。 运用：适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。,委员会（committee）,委员会：主要起咨询、合作、协调作用，来自不同的部门的专业人员和相关人员组成，研究管理各种问题。 委员会组成要考虑的因素 成员有高度的个人意愿 成员的有不同工作经验及教育背景,委员会的优缺点,优点： 集思广益，防止

13、权利过度集中； 具有一定的权威性，容易获得群众的信任； 能够代表集体和群众的利益； 促进管理人员成长。 缺点： 较费时间 职责分离,团队(team),团队：由来自同一等级不同工作领域的成员为完成一项任务而组成的，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员的绩效总和。 团队的类型 问题解决型 自我管理型 多功能型,三、组织设计 组织设计（organizational design）也就是组织结构设计，对组织的各个组成部分按照组织设计的基本原则，进行科学、合理的搭配和排列形成特定组织结构的过程，设计的这一组织结构对组织功能的发挥具有举足轻重的作用。

14、 （一）组织结构设计程序组织结构设计一般有两种情形： 一是对新组建的组织进行组织结构的设计 二是对原有组织结构进行调整和完善,组织结构设计程序图,（二）组织设计基本原则1统一指挥原则 2专业化分工与协作原则 3管理层次原则 4管理幅度原则 5责权对等原则 6稳定性与适应性相结合的原则,四、组织过程组织过程（organizational processes）是为成功地实现既定组织目标而采取的一系列活动，一般包括以下过程： 1确定组织目标； 2分解目标，拟定派生目标； 3确认和分类为实现目标所必要的各项业务工作； 4根据可利用的人、财、物，采用最佳方法划分各项业务工作； 5授予执行业务工作的人员职

15、责和权限，为成员提供适宜环境； 6通过职权关系和信息系统，明确各层次、单位之间的分工与协作关系，保证组织内各项活动正常有效运转，实现组织高效率； 7随组织的运转、变化进行组织调整，始终围绕组织目标的实现。,第二节 医疗卫生组织,一、我国的卫生组织,（一）卫生组织结构设置我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织，是实现卫生工作既定目标的组织保证 。其图如下：,国务院,省、市、自治区人民政府,县（市）、区人民政府,乡政府、街道办事处,村、居委会,卫生部,卫生厅（局）,卫生局（科）,卫生院或社区卫生服务中心,村卫生室或社区卫生服务站,（二）卫生组织分

16、类,我国卫生组织按其性质和职能大致可分为三类： 1.卫生行政组织 从国家、特别行政区、省（自治区、直辖市）、省辖市、县（市、省辖市所辖区）直到乡（镇）各级人民政府均设有卫生行政机构，国务院设立卫生部为国务院组成部门 2.卫生事业组织卫生事业组织是具体开展卫生业务工作的专业机构 3.群众性卫生组织群众性卫生组织是由专业或非专业人员在行政部门的领导下，按不同任务所设置的机构,1.卫生行政组织的功能卫生行政组织的主要职责 推进医药卫生体制改革 制定各级卫生事业发展规划 负责建立国家基本药物制度并组织实施 承担食品安全综合协调管理 统筹规划与协调卫生资源配置 组织制定并实施农村卫生发展规划和政策措施，负责新型农村合作医疗等,