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1、平衡计分卡培训福田精益战略管理系统项目组 刘新华,平衡的观念,2500年前的希腊一位诗人说：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。” 从中国传统文化看，平衡符合儒家的中庸之意 ，符合道家的太极之意 ，符合佛家的不二之意 。平衡是关照事物各方面的观念，古已有之的观念，不是时髦的新东西。,因为,我们需要 一个平衡计分卡？,为什么需要？, 随着经济的增长和市场改变, 管理方法有所改变,管理趋向,传统,生产,产品,销售,顾客,市场,经 济 增 长,知识,BSC,农业,工业 前后期,信息,管理方法的转变,平
2、衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目 录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,战略执行的三大要素,在正确的时间用正确的人来做正确数量的正确的事！,战略,人,运营,平衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目 录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,1987年ADI : 季度绩效考核表:三个方面的指标。在ABC（作业成本法）的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略
3、的纽带。,平衡计分卡起源,第一张平衡计分卡,平衡计分卡的背景及发展历程,第一代绩效衡量: 仅仅聚焦于财务层面 第二代绩效衡量:加入无形资产的衡量，如：产品设计，员工训练，企业知识管理发展史 1992年：发表 BSC 1993年：发表 BSC的实践 1996年：发表 BSC在战略管理体系的应用 2000年：发表企业的战略性的应用,平衡计分卡著作,BSC：the Balanced ScoreCard,您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？,欧美企业价值创造模型,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是： 从几个方面来衡量运营绩效的工具和方法平衡计分卡不是： 公司所有衡量指标的全面概括 战略、财务
4、和营运衡量指标的替代品 日常运营管理工具,学习 和 创新,內部 运营,顾客,财务,领先指标,滞后指标,平衡计分卡类似飞机驾驶舱,40,50,0,100,60,50,0,100,63,50,0,100,75,50,0,100, , , , ,KPI 主要的表现指标,KPI,KPI,KPI,领先指标,滞后指标,学习 和 创新,内部 运营,顾客,财务,飞机驾驶舱数字上的视野,中国企业绩效评价经历的四个发展阶段：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。“主观评价”阶段：一些起步较早
5、的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。“量化考核与目
6、标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。,平衡计分卡在企业绩效管理中的应用,促进集团战略的显现化；关注利益相关者；改善内部运营；调动员工积极性与主动性；加强内部沟通。,平衡计分卡的价值,平衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目 录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,混沌区,平衡计分卡的五个要点,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.
7、业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系,1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。 2、KPI/MBO（目标管理）与战略联系不紧密以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反应其中的因果关系，也没有做到四个平衡（财务与非财务，内部与外部，结果与驱动的平衡） 3、误用的平衡计分卡缺乏高层领导的直接参与没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准没有进行动态的管理,平衡计分卡和其他绩效管理系统的区别,第一，它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立
8、了一致认同的战略。 第二，它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，平衡计分卡将会清楚地告诉你为什么失败。,平衡计分卡不适用于：,平衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目 录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,战略主题,职能部门 战略地图,协同,公司战略地图,业务单元 战略地图,分解,职能部门 战略地图,分解,承接,支持,支持,职能战略地图,制定职能战略地图的前提是深刻体会公
9、司战略和业务战略,职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上,可从两个方面考虑价值目标的实现：1、成本-主要针对传统事务，如服务成本以及预算控制。 2、有效性-职能部门对企业战略的影响。,成本,有效性,服务成本,预算管控,对企业成果的影响,创造股东价值,财务/价值维度,职能部门战略地图的财务维度,内部客户（公司、业务、员工）,外部机构,满意度,良好合作关系,服务及时,客户目标：描述为了实现上面财务/价值维度的目标，我们应该向所服务的客户提供何种有价值的服务 来源： 根据公司和业务战略，确定的一系列战略化服务。 客户目标的实现是职能部门价值实现的直接来源注意： 1、客户包括内部客户（
10、公司领导、业务、职能部门、员工等），外部客户包括供应商/经销商/合作伙伴/其他机构等） 2、主要关注和识别内部客户，可以包括十分重要的外部客户 3、站在所服务的客户角度，思考能够提供何种可感知的客户价值,客户维度,职能部门战略地图的客户维度,客户,运作,战略,财务,人,才,能力,（建立战略,性素质模型,人力资源计划和,经营战略的一致,人力资本,价值最大化,对公司股东,价值的贡献,人力资源,成本最小化,商业伙伴,(,战略性支持,),提供预防性的员,工问题解决方案,健全的组织,和竞争能力,确保员工关注战略,开发与完善世界,级水准的项目,技能、素质,和领导力,低成本,供应商,公司,/,业务单位,员工
11、,通过流程化使用,服务输送最优化,把文化,/,氛围建立,在绩效的基础之上,组织的整合,领导,建立人才库,选拔,、吸引留,住杰出人才,组织的更新,高成长潜力,降低流失率,服务输送设计,组织变革技能,员工期望,设计方案,提供巩固,建立关系,人力资源规划,绩效管理,员工总数计划,该文化重视,结果,客户,开放式沟通,该氛围体现,柔性,透明度,高标准,外部趋势数据分,析人力资源最好,的实践,/,突破,内部员工数据,人口统计学研究,组织战略,行业趋势,基础结构的整合,技术,对领导力培养,的投资,领导力素质,培育优良领导,行为的奖励结,构,某公司人力资源战略地图,财务方面,这个方面回答了下面这个问题：经营战
12、略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域：销售额 利润 净资产回报率 投资回报率 现金流等,客户方面,这个方面回答了下面的问题： 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域： 客户保持率 客户获得率 客户满意度等,客户价值的普遍定理,价值,产品/服务特性,形象,关系,性能,质量,价格,时间,=,+,+,+,+,+,+,+,流程结果创造价值,就餐案例 沃尔沃卡车案例,內部运营方面,这个方面回答了下面的问题：对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部运营实施情況如何？需要衡量的核心领域： 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分
13、比 新产品投放率 损益平衡时间,无形资产的基本概念,无形资产是：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”，或 “公司员工满足客户需要的能力”。,无形资产的内容和分类,人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技术诀窍等能力等 信息资本：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施等 组织资本：文化：实现战略所需要的内在意识和行为准则。领导力：带领公司员工向战略目标发展的领导力。协调一致：战略与各级组织的目标、激励协调。团队工作：公司和员工知识、技能、战略能力的共享。,无形资产与战略的关系,为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。无形资产不能孤立地发挥作用，公司所有无形资产需要有协调、整合与提高的
14、方法和计划，从而为实现战略提供驱动力。,战略能力方面,这个方面回答了下面的问题： 什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域： 公司、团队和个人胜任能力 公司处理变革的能力 团队工作有效性,战略主题,第一层关键绩效指标,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,俄罗斯部经理,客户服务员,案例研究,行业 亚洲大型石油公司目的 需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标 保证衡量指标简单化 使更多的人员可以接触平衡计分卡 建立一致的衡量指标，定期进行評估 保证员工的工作责任心 把分析信息来源与流程结合,战略目标,策略能力,财务,客户,内部程序,提高解决客户问题的能
15、力,提高了解客户经营、经济与技术需求的能力,提高客户 识别率与CQT,增加客户数量,实现客户利润率,提高客户满意度,提高程序周期,提高财务、员工、 IT与技术能力,提高客户保持率,增加客户消费份额,增加客户数量与CQT,提高 设计、制定和提供解决方案的CQT,提高客户服务与投诉处理活动的CQT,提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力,增加销售收入,维持营业利润,通过成本控制来提高营业利润,最有效地运用资金,提高资金周转率,维持目标水准的现金流,ROCE,公司计分卡战略地图,数据来源,5,4,3,2,1,财务类,有效工作时间率Te,年度,30,排名前10%,排名前20%,排名前40%,排名前60%,排名前81-100%,工作纪录,流程类,工作流程及质量改进Wid,半年度,20,针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.,针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.,不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施,服务质量下降、受到各方投诉.,
