车间决策

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1、1,车间管理专题,山东经济学院 工商管理学院 于 强 ,2,第四讲：车间决策, 决策什么？ 如何决策？,3,决定：自治成本高于外购的，外包 大量裁员,导读案例：,美国一家生产重型农业机械设备的大型公司，年销售额曾达100亿美元，有过连续25年每季都盈利的辉煌历史，8182财务年度出现了亏损，董事会快速反应，撤换总经理CEO。（经营企业不是知名度比赛！）新任CEO的举措：,列出零部件清单（5万多种），核算自治与外购成本,2个月后，重新核算自制成本 更高，进一步裁员,4,导读案例（续）：,核算工厂生产率：A厂 96，B厂 93，要求按7天周，24小时天计算生产率，结果不足50,新CEO 向董事会辞

2、职，公司随后裁员3万,投资得到了充分利用，但产品却堆积如山,问题：订单不足。答复：订单提前按预测生产,新CEO向银行贷款购买原料和配件以确保装配线生产率,问题：生产线效率达到100，工厂却陷入困境？,5,主要内容：,1、整体绩效决策2、设备采购决策3、自治与外购决策4、产品（服务）组和决策,6,目前决策方法 存在的问题？,7,1、整体绩效决策,传统上，系统整体绩效评估，依据的是财务报表，导读案例中，新CEO为了降低成本，提升公司绩效，采取了以下措施：零件外包 自治与外购决策；提升装配厂利用率（增加产品库存） 问题 ：产品库存 在资产负债表中，库存被列在资产项下，增加库存，可以虚增利润，改善公司

3、绩效指标。,8,增加存货递延当期费用进而增加当期获利 刘顺仁财报就像一本故事书,下面是华尔街日报（Wall Street Journal）报道过的实例（Sunbeam也用过同样的伎俩），由此读者可看出利用存货增加来转亏为盈有多么简单。假设刘德华公司2003年生产销售10万单位的产品，销售收入为3,000万元,产品完全销售没有存货。其中，材料及人工等变动成本为90元/单位；工厂租赁费用等固定成本为2，100万元年。 2004年该公司将产量增加到30万单位，但却只销售了10万单位，产生了20万单位的存货，则公司净营业所得会变成什么样子？ (注意:两年间的营收及其他管理费用皆不变) -转亏为盈，盈利

4、1400万元,9,增加存货递延当期费用进而增加当期获利 刘顺仁财报就像一本故事书,04年，刘德华公司生产30万单位，单位固定费用由210元/单位降低为70元/单位（2100万元30万单位）。04年只销售10万单位，因此当期固定费用只有700万元（70元10万单位）。由于存货有20万单位，因此2/3的固定成本（高达1400万元，即2100万元2/3）会留在资产负债表的“存货”项目，不会在费用中表现出来。从而造成了04年获利暴增1400万元的假象。若这些存货持续无法出售，未来就必须承认存货跌价损失。华尔街日报所报道的这位经理人，在领取高额的工作奖金后，就向董事会提出辞呈，另谋高就了。,10,结论：

5、库存不是资产，而是负债,库存大大削弱了公司的竞争力，表现在：,掩盖生产中的问题； 成本上升； 导致交货不可靠； 对市场应变能力降低；,11,2、设备投资决策,传统方法：计算新设备所带来的成本节省。 财务指标：投资回收期，内部收益率等。设备投资决策的传统步骤 ：,假设我们正考虑购买一台新设备， 价值$100,000； 生产速度是我们原来那台的两倍买还是不买？,12,设备投资决策的现行方法,新设备可以生产多种部件，我 怎么知道每种部件可以节省多 少时间？那就取一个平均值吧,计算单位产品的时间节省,新机器比旧的快，每个部件可节省5分钟,工程师,13,设备投资决策的现行方法（续）,新设备每年要生产多少

6、件 产品？我怎么知道？好， 就用公司的销售预测为 基础，确定一个数字吧。,物料经理,每件节省5分钟 一年生产30,000件 每年节省2500小時,新机器比旧的快， 每件节省5分钟,由单位产品时间节省 推算一年節省的時間,每件节省的时间,14,设备投资决策的现行方法（续）,直接人工=$8小时 总分摊系数：4 每小时成本：8+(84)=$40 每年节省 $100,000,每件节省5分钟 一年生产 30,000件 每年节省2500小時,新机器比旧的快， 每件分钟,由单位产品时间节省推算一年节省的时间,计算成本分摊系数 和年成本节省,每件节省的时间,部门的分摊系数是1.83， 工厂的分摊系数是2.16

7、， 总分摊系数是4,成本会计主任,15,设备投资决策的现行方法（续）,静态投资回收期： 1 年结论：与标准的投资回收期进行比较，只要小于或等于标准投资回收期，就可以投资。 真是这样吗 ？,每年节省 $100,000,新设备价值$100,000,16,情况一 ：新设备是非瓶颈,库存会增加； 预期的节省不会实现； 有效产出可能会被危害,* 新设备不是瓶颈，全力开动的结果只会导致在制品库存增加，而不会导致产出增加； * 反之，如果新机器不满负荷开动，年成本节省就不会实现； * 新机器速度快，单位工时会缩短，但如果新设备影响了瓶颈的生产，就会危害系统的有效产出,17,情况二 ：新设备是瓶颈,利用回收期

8、指标，可能会否决正确的设备投资决策。例如：假设新设备的效率只增加了10%，这样一来，静态投资回收期就变成了10年。 传统决策思维模式下，这项投资会得到批准码？,投资回收期10250.4年（4.8月） 瓶颈设备决策：不能看成本节省，而要看銷售额增加多少,18,3、自治与外购决策,传统方法：比较自制与外购成本（导读案例）假设，原料成本：$ 5件；直接人工成本：$ 10小时；单件工时：15分钟件；所以直接人工成本：$ 2.5件；分摊系数：4单件产品的自制成本：原料成本+直接人工成本+分摊成本= (5 + 2.5 + 42.5) = $ 17.5件 如果外包价格：$ 15件，则应予以外包。 真是这样吗

9、？,19,情况一 ：该部件不需瓶颈生产,此时外包不仅不能节省成本，反而会使成本增加 因为外包后，分摊费用并未节省，真正节省下来的仅仅是材料费用和直接人工成本。 外包后的最小成本： 外包价格（$15）+ 分摊费用（42.5）$25件 外包后成本净节省$5$2.5$15$7.5 （如果没有裁员，甚至连直接费用也节省不了，那样，外包的价格将会更高）,20,情况二 ：该部件需要瓶颈生产,当外包部件涉及到瓶颈，外包与否不能看局部成本的节省，而要看外包对销售的影响(即外包能否增加销售量)。,假设公司年营业额：1000万，原料：占销售额50%，现每年需生产N007零件3000个，使用瓶颈3的产能。原料成本：

10、$ 5件；直接人工成本：$ 10小时；单件工时：15分钟件；所以直接人工成本：$ 2.5件；分摊系数：4；外包价格 $15件N007零件应否外包？,21,4、产品组合决策,传统观点：只要产品服务售价高于成本，公司就能盈利。请看下面的例子！,22,P、Q产品生产决策,需求稳定、 售价不变,23,P、Q产品生产决策,5天周、 8小时天 运营费用： 6000周,24,P、Q产品生产决策,请选择：答案一：盈利 $1500答案二：盈利 $300答案三：盈利$300,25,解答一：,26,解答二：,27,解答二：,28,解答二：,亏 啦,29,解答三：,你赚了耶！,B需时100*15分=1500分 P的有

11、效产出： 100件*(90-45)=4500 N=B剩余900/30分=30件 Q的有效产出： N件*(100-20-20)=1800 总有效产出 6300 营运费用 6000 净利 300,30,结论：,以“产品成本”为决策依据（优先生产Q），导致了亏损$300，而不以“产品成本”为依据（优先生 产P ），却可以每周盈利$300。 为什么？,31,整体绩效决策依靠财务报表 设备投资决策依据投资回收期 自制与外购决策比较自制与外购成本 本产品组合决策依靠产品成本和利润,总结传统车间决策方法：,决策失误并非是数据不准确或 决策方法不对，而是观念错误 ！,32,冲突图：,假设： 局部绩效会影响整体

12、绩效。,假设： 对局部的影响不等于对系统整体的影响。,成本观,系统观,33,系统是由多个部门组成的，各部门承担不同的工作，系统可以看作是由多个铁环串起来的链条。,成本观着眼于成本的缩减，而系统观着眼于增加有效产出，两者是根本不同的，用成本观指导车间管理决策，必然导致前述的决策失误。,链环的比喻,34,按成本观思维管理链环,成本思维的一大特点是服从加法定律 系统的成本等于所有部门成本的总和,部门成本,成本相当于铁环重量，链条的总重（总本） 就是所有铁环重量（成本）的总和。 依据成本观，局部改善就是整体改善 为了量化局部改善效果，进行成本分摊,35,产出观管理思维, 产出的本质不服从加法法则； 最

13、弱的环决定链条的强度； 任意环的改善并不等于链条的改善； 局部改善并不意味着系统的改善； 整体绩效不等于局部绩效的总和； 不能根据局部影响作出决策和行动,这样的管理思维被称为“产出观” (Throughput World)或“整体观”(Global View),36,新的绩效指标：, 有效产出T (Throughput): 组织赚到的钱T销售收入变动成本（材料成本等） 运营费用OE (Operating Expense):工厂运转所需费用 投资I (Investment): 投资于存货、设备上的资金,37,有效产出 T：,T企业创造“目标单位”的速度,例如某公司以$1000单价出售一件产品，其

14、有效产出是否就是$1000？不！售价中包含了公司购买的原料$300，这$300是供应商生产的，它只是流过该公司。,有效产出T销售额原料成本,38,运营费用OE：,投資I：,投资于系统内的资金，包括成品库存、 在制品库存、设备、厂房等。,公司的经常性开支，即使工厂不开工，也必须支付的费用(如基本薪金、租金、保险费等)。,39,新绩效指标与财务指标的关系,净利润(NP)： NP = TOE投资回报率 (ROI)：ROI = (TOE)I生产力：TOE 投资周转次数： TI,40,打破冲突图：,假设： 局部绩效会影响整体绩效。,假设： 对局部的影响不等于对系统整体的影响。,？,41,打破冲突图：,理

15、论上，减轻某个环重量，会降低整个链环重量，但实际上，当某部门采取行动降低成本时，常会导致其他部门成本增加。例如： A部门为提高设备利用率， 减少设备转换次数，结果 导致下游B部门加班。 为节省运输成本，货车需载满，结果导致交期延长或产品过期报废增加。,结论：局部成本节省，不一定能转化为 系统的成本节省！,42,打破冲突图：,假设： 局部绩效会影响整体绩效。,假设： 对局部的影响不等于对系统整体的影响。,43,打破冲突图：,假设： 对局部的影响不等于对系统整体的影响。,44,如何利用“系统观”进行决策,1、整体绩效决策,4、产品（服务）组和决策,3、自治与外购决策,2、设备投资决策,45,1、整体绩效决策,着眼于增加系统有效产出，而非设备利用率整体绩效评估中，最主要的问题在于对待库存的方式把库存看作为资产。对策：不分摊成本至库存，库存只以原来的成本定值，这样，增减库存就不会导致利润虚 增了。,46,2、设备投资决策,一、首先，判断该设备是否是瓶颈或准瓶颈； 二、如果不是，高效只会增加库存，而不增加T 三、如果是，要看系统投资后财务指标的改善，即用增量有效产出来计算投资回收期等指标,