绩效管理简述（DOC10）

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1、 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 要时可将此文件解密绩效管理简述前言：据统计，2002 年美国只有 10%不到的企业实施了绩效管理，但到 2005 年有 50%的企业采用这一管理手段。如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山帮助企业实现战略目标。 绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋” 。问题出在什么地方呢？因为这些管理者忽视了绩效管理中沟通的重要性，又片面地将绩效管理理解为考评，认为绩效管理

2、就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。那么什么才算绩效管理呢？一、 绩效管理介绍1、何谓绩效管理？绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：而言之，就是“三加一 ”，即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩评价三步走的过程，外加一个控制环节，即绩效文档。绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果

3、您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 要时可将此文件解密所提倡的 环的原则（又称戴明环，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的） ，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。P（计划；D（执行；C（ 检查；A（行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免在同一地方摔倒两次；未解决的问题放到下一个 环。示如下： 2、进行绩效管理的准备工作（1）要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。（2）要将考核原则公开，考核方法公开，让员工认同。二、设定绩效目标1经理应如何为职员设定绩效管理目标： （

4、1）职员本年度的主要职责是什么？ （2）为什么要从事他做的那份工作？ （3）完成任务时有哪些权力？ （4）哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ （5）工作的好坏对部门和公司有什么影响？ （6）如果一切顺利的话，应何时完成这些职责（对某一个特定的项目而言）？（7）如何判断其是否取得了成功？ （8）如何才能帮助其完成工作？ （9）是否需要学习新技能以确保完成任务？ （10）在执行工作任务过程中如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 要时可将此文件解密值得注

5、意的是：（1）绩效目标一定是直线经理和职员共同制定的。在这个过程中一定要充分发挥职员的主观能动性，充分听取他的意见，因为最后实施这个目标的主体是职员而非经理。 （2）职员的工作职责是由公司整体战略目标和部门工作目标分解下来的，但并非意味将部门的工作目标平均分摊至每个职员。制定工作职责应根据其职位说明书的要求，而非个人的能力，不能因某职员的能力特别强，而增加其额外的工作内容；因某职员的能力差，而减少其工作内容。职位说明书中包含：岗位基本信息、工作内容描述、任职资格（教育背景、经验、技能要求、个性特质、培训经历） 、责权范围（责任、权力）要设定 关键业绩指标） 。绩效管理中导入 基于管理学的 “二

6、八原理”。 （其核心思想是：对企业而言，20%的骨干人员创造了企业 80%的价值；对个人而言，80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。 ）将 分为定量和定性，并对具体的工作目标进行权重的划分。 （1）有如下特征：纵向分解。每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他部门的目标相连接，共同为实现目标努力，最终保证企业整体目标的实现。整体考虑。设计是基于企业的发展战略与业务流程的通 国最庞大的下载资

7、料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 要时可将此文件解密盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。 （2）符合 明）的原则：S（具体的（反映阶段性比较详细的目标）M（可衡量的（量化的）A（：可达到的（在保证一定挑战性的基础上，员工在现有资源下经过努力可以实现的）R（ 相关的（与公司、部门目标相一致）T（以时间为基础的（阶段时间内）值得注意的是：可达到和挑战性是一对矛盾体，需要运用管理的艺术予以解决。指标不能太低，否则职

8、员将失去工作的热情；也不能太低，否则打击工作积极性，最关键的是太高或太低都将影响最终考核的结果。最完美的组合是“跳一跳，可以达到 ”。三、绩效管理过程中的沟通辅导在明确了绩效目标和 标后，经理的工作重点就是与员工进行沟通，对员工进行辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程；（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。经理在辅导过程中既要认可员工的成绩，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况及时修正目标，朝着实际的目标发展。这也是对怎样实现目标的过程实行监控。需要强调的是：良好的沟通是有效辅导的基础。

9、国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 要时可将此文件解密在这个过程中要求员工能积极参与，要求其描述自己所要达到的目标并对要实现的目标进行评估。有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，沟通辅导是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 从员工获得反馈并直接参与值得一提的是：管理的意义在于主管通过下属完成工作。所以，一定程度上员工的绩效表现代表着主管的水

10、平。主管绩效来自员工，这就不难解释了。既然绩效管理是主管和员工共同完成的事情，那么主管就不能坐等着，而是行动起来，走出办公室。更多地与员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边，对员工有效的辅导与帮助，做教练型的主管，与员工一起获取成功并分享成果。沟通的技巧：（1）有效的沟通须平衡“问” 与“告诉”两者之间量的关系。大量研究证明询问比仅仅告诉职员怎么做要有效得多。当您用“问” 的方式时，职员需自己去思考解决问题的方法，并真正在行动上落实改进的方案。当然，由于您的工作资历与所积累的经验，在某些场合您还是要用“ 告诉” 的方式，为职员提供其所缺乏的资讯。（2）注意倾听

11、。如果您没有认真倾听职员的想法或感觉时，职员会对您告诉他应做什么或应改什么持有反感。（3）沟通时要注意“扬 ”的方式，即先表扬，再批评，最后表扬。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 要时可将此文件解密四、绩效文档的记录经理在日常工作中应随时记录下有关职员的工作数据或事实依据 ，形成绩效管理的文档，并以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。五、绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结

12、，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。60 度考核。因为其在公司内部起着承上启下及横向沟通的作用，是公司管理的“枢纽 ”，也是公司做好绩效考核工作的关键。因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层级的考核适宜采取 360 度考核，即考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。公司技术人员和一般管理人员采取自我考核和直接主管考核相结合的原则。2. 业绩评价应把握以下几个原则：(1)一致性：考核的内容和标准在上级和下属协商的基础上，应在考核期内保持一致；(2)客观性：考核要客观地反映下属的实际情况；(3)充分性：考核是基于下属的整体表现而做；(4)公平性：考核要确保

13、标准的公平性；(5)公开性：下属有权知道自己详细的考核结果，上级有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。虽然考核结果不宜公开，但考核原则要公开，考核方法要公开，要让员工学会自己给自己做工资。3. 绩效评价的内容 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 要时可将此文件解密(1)对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。a)第一级为未达到预期：职员职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司和本

14、部门整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。b)第二级为基本达到预期目标：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；极少数工作未能达到预期目标；在公司整体业务和本部门工作中做出一定的贡献；表现出了比较稳定合格的个人素质和能力，但尚需改进。c)第三级为达到预期：员工在职责范围内，关键工作达到了基本目标，不折不扣完成了本职工作；表现出稳定合格的个人素质与能力。d)第四级为超出预期：员工在职责范围内，关键工作都已达到基本目标，在少数领域的表现达到了挑战目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献；表现出稳定合格的个人素质与能力。(2)为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展作准备。(3)确定报酬调整和奖励方案。 4绩效反馈绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而