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1、现代企业管控模式 与人力资源体系设计,企业规模,企业年龄,企 业,激烈的竞争,机制的退化,内部的矛盾,活不长,企业成长面临的根本问题,并非危言耸听,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。 摘自第五项修炼P19,中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业,平均寿命,71岁,3.5岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,困 惑,目标：做实、做新、做大、做强-核心竞争力在哪里？管理平台水平？业务系统能力？
2、 人力资源状况？ 1、人员素质低 2、专业技术人才匮乏、经营管理人才不足 3、人力资源整体开发机制的建设 4、 ,理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？,知识,持续学习经验挑战,独特性=社会复杂性原因模糊性,价值收益/成本,流程,关系,技术,企业竞争的三个层次,品牌竞争,产品竞争,价 格,质 量,服 务,市场策略,管理、创新,人力资源竞争,理念、文化、机制,人的综合素质,表层竞争,深层竞争,核心竞争,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企
3、业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,企业的外部价值链,企业的内部价值链,一、问题的提出,1、基于管理者的“郁闷” 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？ 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地 人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担,2、基于系统效率的困惑企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系
4、统效率低问题导向与系统构建的矛盾人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？,（一）企业核心能力与人力资源管理 1、国外专家的模型 （1）Snell“战略核心能力核心人力资本”模型 （2）劳伦斯.S.克雷曼 “人力资源管理实践获取竞争优势的模型” 2、国内专家的模型 （1）文跃然：GREP模型 （2）彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型,二、理论与实践的探索,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划 工作分析,招聘 挑选,培训/开发 绩效评估报酬 生
5、产率改进方案,工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力 动机 工作相关的态度,产出 员工保留遵守法律公司形象,成本领先 产品差异,挑选前的实践,通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,战 略,相关人力资源改 进工作,相关人力资 源改进工作,治理结构: 在治理结 构方面的 目标,资源: 在资源方面的目标,产品或服 务：在产 品或服务 的竞争力 方面的 目标,企业家: 在企业家方面 的目标,核心竞争力,相关人力资 源改进工作,相关人力资源改 进工作,企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREP模型）,运用GREP进行战略性人力资源管理改进的实例,实现企业战略目标、创造
6、高绩效的思维与方法,问题？ 1、海尔发展初期为什么产品质量差？ 2、张瑞敏为什么被迫砸冰箱？ 3、海尔的质检科长的行为是如何培养出来的？ 4、海尔的营销与产品研发效率给我们的启示？,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,基于战略的企业管控模式,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的
7、制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,建立激励机制的主要困难,-主要是因为企业难以建立一套行之有效、大家都能接受的绩效考评的标准与方法-以薪酬为核心的激励机制一旦失败，必将给公司带来较大的负面影响。-企业在建立绩效考评的标准和方法时，除了考虑本企业的员工外，还要顾及当地
8、的社会平均工资，以及母公司和相关部门的看法 -当地劳动部门关于工资总额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。,激励约束机制的演变,激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：,第一阶段着重把“惩罚与 奖赏”作为激励 约束方法,第二阶段着重把“工作设 计和参与管理” 作为激励约束 方法,第五阶段进入综合化、系 统化的“现代企 业激励理论”阶 段,第四阶段着重把“组织气 氛和企业文化” 作为激励约束方 法,第三阶段着重把“人力资 源管理”作为激 励约束方法,国际大公司激励
9、机制的通常做法,在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。 它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。 西方企业一般将大约2的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。,国际大公司激励机制的通常做法,西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大美国有50以上的公司制企业使用长期激励计划。美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是： -基本年薪占17 -奖金占11 -福利计划占7 长期激
10、励计划占65。薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.9。,中国企业激励误区及正确导向,十大激励要素测评 案例分析联想公司 麦上公司,中国人才管理困境,挑战：知识员工管理与生产力提高 现实：1、找不到2、留不住3、用不好4、激不活,人才管理问题症结与解决思路,问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果,智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系,激活人力资本知识员工的行为影响 考评,知识、能力 技术、智慧 等的评价,对知识型员 工的绩效表现 的考评,对知识型员 工的报酬,知识型员工 的智力资本,工作环境 激励措施 工作机会,
11、为什么（目标）作什么（KPI）怎么样（标准）如何应用（结果）,知识型员工的特点,自主性 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机 蔑视权威 流动意愿强,知识型员工的激励管理策略,提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新 实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展,高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素,事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励；
12、,精神激励的技巧,目标激励 形象激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 感情激励 榜样激励,激励的综合技巧,对于不同的员工采用不同的激励手段 注意奖励的综合效价 合理控制奖励的效价档次 适当控制期望概率 注意期望心理的疏导 注意公平心理的疏导 恰当地树立奖励目标 注意掌握奖励时机和奖励频率案例分析：通用的奖励技巧,要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图激励动力机制,要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：-通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系， -通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工
13、的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,企业文化是什么？,是公司成员的共识： 共同的事物 共同的举动 共同的语言共同的感受 共同的价值观 共同的经验对文化的共同理解,企业文化理论：内容层次结构,物质层： 企业产品：质量、形象、服务 企业容貌、环境：建筑、5S 技术设备：先进、规范,行为层： 规章制度：强制性标准文件 管理模式：组织结构、流程 决策方式：评价软标准 团体活动：娱乐、学习、工作 典型个体行为：,精神层： 价值观、经营哲学、道德观念 管理理念、企业目标,显 性,隐 性,企业文化与企业形象,企业形象是企业文化在传播
14、媒介上的映象,企业文化的功能,企业文化对员工行为的影响作用,基于战略的人力资源管理系统,基于职位的人力资源管理系统,基于能力的人力资源管理系统,人力资源管理系统模式选择与设计,1、人力资源管理系统类型,基于战略的企业人力资源运行系统模型,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）,基于职位的企业人力资源管理的系统模型,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,三
15、、人力资源角色定位与责任承担,问题的提出： 1、经营人才与经营客户：人才是客户，如何向人才提供面向客户的人力资源产品与服务？ 2、人力资源经理应该扮演何种角色？如何理解人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）？ 3、如何使各层管理者以及员工承担人力资源管理责任？ 4、人力资源管理者作为专家应具备何种知识与技能？,理论与实践的探索： 1、人才价值本位与人性的假设 X理论，Y理论，与人性的正态分布 2、IPMA人力资源经理角色模型 3、人力资源经理角色模型,人力资源管理四种新角色(IPMA 素质模型),领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,人力资源管理角色模型,战略管理,人力资源管理技术,知识管理,业务伙伴,员工关系,变革管理,战略分析,企业文化建设,人力资源政策与策略,人力资源系统设计,素质模型,职业化,职位分类与评估,诊断技术,招聘,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,荣誉管理,组织气氛,冲突管理,沟通技巧,劳动关系,信用关系,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,
