《中远工业薪酬绩效此报告供客户内部使用( 79)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中远工业薪酬绩效此报告供客户内部使用( 79)（80页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中远工业薪酬、考评建议方案,方案将包括六个部分,调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议,问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满,有效样本数：34,您认为公司各部门有没有系统的考核指标？,就您的了解，目前您的工资水平和北京地区的同行相比，,大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 员工对这次薪资调整的期望比较高 对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水平，小幅度上调具有合理性,问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联系方式上,有效样本数：34,您认为现在收入各部分（尤其是奖金）的核算方法
2、是否合理？,考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大，导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； 包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法，考评体系无法对员工实际工作产生指导作用；,认为核算方法合理的人员仅占四分之一左右，其构成都是非业务人员,工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间,您认为公司目前公司的人际关系是否融洽？,有效样本数：34,分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通，相对正式的人际关系（包括上下级关
3、系）比较欠缺,直接选择“不融洽”的员工不多，但大多数员工选择的是比较中性的选项，可见内部沟通气氛有进一步提高的空间和可能性,对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（一）,薪资水平,诊断结果,改善建议,薪资结构,总体分类不合理 浮动工资变化非常小，不能体现变动性 各种岗位的薪资结构没有区分，不能体现岗位职责的不同,总体水平出于中游 销售和高级管理岗位比市场水平低 各项福利对员工的吸引力较大,将月度业绩奖金并入固定收入部分 结合具体岗位现状将固定薪水提高510 保留现有各种福利，同时注意将“福利是收入”的意识强化,薪资结构调整为固定加浮动加奖金，具体结构见本文件后续部分 各个岗位根据自身对工
4、业公司的贡献及工作特性等因素，固定与浮动比例随之变化,？,？,对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（二）,考评指标,诊断结果,改善建议,考评与薪酬相关性,考评指标与业绩没有直接相关性 考评成绩与当期收入没有直接相关性 考评指标与工作计划没有直接相关性 考评本身与薪酬挂钩程度受到员工置疑,考评指标的选取带有很大主观性 所有考评指标都无法量化，不能计算 指标过多 指标未能体现岗位差异,KPI指标围绕工作，设计客观、可量化 指标建议在3-6个 不同的工作性质、不同岗位KPI指标应不同,通过公司计划分解，设计各个层次与公司业绩紧密相关的KPI指标 个人收入直接与考核结果挂钩 拉大激励部分差距
5、就将执行的考核激励方案充分与各层级员工通过，宣传,？,？,对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（三）,晋升空间,诊断结果,改善建议,公平性及 竞争性,目前的职级序列和薪资序列不能让员工看到自己的晋升空间,现在的薪资内部公平性是简单的平均性，不是真正公平 外部竞争性在市场检验下，经由关键人才的离职已经显现,设计多阶梯晋升通道，让员工可以预期自己的发展道路 通过人员培养调整人才结构,变季度奖为半年奖，拉开一次性业绩收入差距 调薪不仅根据薪点表，更要结合当时的市场价格 充分利用中远的福利和声誉吸引员工,？,？,中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性,公平且具竞争力的薪资体系是公司实
6、施人力资源战略的基本保障,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力,薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。,中远工业合理的薪资体系,中远工业薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：-国营企业特点和中远集团背景对薪资结构的影响,弱,业绩导向 责任导向 行为导向,方案将包括六个部分,调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 建议实施方案,由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的人员来考虑,我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构,提成,年奖,基本工资,薪酬构成,依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的
7、职级序列给与各类人员不同的上升通道 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资,利润分 享计划,销售人员每个季度以回款额为基数，根据销售目标考核情况计算提成,当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配，分配范围为经营总部,经营总部 销售人员,我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构,奖金,年奖,基本工资,薪酬构成,依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资,行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取，与经营总部目标联系
8、,非销售人员,利润分 享计划,当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配，分配范围为经营总部,我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构,奖金,年奖,基本工资,薪酬构成,依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资,当工业公司实现利润目标时，进行奖金分配,根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同； 奖金与KPI考核挂钩 奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现业绩,其他部门,利润分 享计划,现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议,奖金/提成,
9、年奖,基本工资,设计薪酬构成,年奖,岗位工资+业绩奖金,现有薪酬构成,由岗位工资 和业绩奖金两个 部分组成 考核结果联系 不紧密 员工认为基本工资偏低,与业绩联系 不紧密 年终奖没有与 公司利润联系,半 年 奖,季 度 奖,目前的业绩奖金和岗位工资合并为基本工资 基本工资年度根据考核结果调整 在年度内不与绩效直接联系 可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后10%内,奖金密切与绩效考核结果联系 拉开差距 在季度奖金和半年奖金中选取一项,年奖分别与经营总部的利润和公司利润联系,关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑,半年奖金,季度奖金,延续历史习惯 减少变革带来的
10、阻力 直接在考核周期 激励员工，但随机误 差偏大 差距小，激励小 操作烦琐,便于操作 拉大差距，激励增加 减少随机误差 打破历史惯例，有接受风险,?,?,根据公司情况，建立职级序列,经营总部,根据现实情况和将来的发展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级,专业管理人员序列：根据技能及资历分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,初级经理,高级经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列：根据技能及资历分级,中级经理,资深销售人员,序列划分： 工作性质 专业领域 职级划分 应负责任 职位对公司的贡献 知识、技能,初级技工,见习技工,中级技工,技工序列： 根据操 作
11、熟练 程度,高级技工,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,根据公司情况，建立职级序列,其他部门,总部所有人员分为三个职级序列，并划分职级,初级辅助人员,见习人员,后勤辅助人员序列 ：根据岗位及操作熟练程度分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,中级辅助人员,初级经理,高级经理,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,经营管理专业人员序列：根据技能及资历分级,中级经理,资深专业人员,专家,高级辅助人员,依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据,3：7,5：5,8：2,浮动比例,设定各个不同浮动标准的收入结构中各部分与基本工资的比例 适当的浮动比例
12、保持有效激励 浮动比例应该是风险可接受范围内,收入平均数额参考值： 职位收入 竞争对手 行业收入,初步确定的人工成本 为计算提供原始假设数据 需要最后进行套入计算,业务人员,经理人员,辅助人员,注：表格中均为假设数据,后勤辅助：根据岗位及操作熟练程度分级,依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构,依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。 浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升,不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度,销售序列：提成是决定收入的关键因素（3：7）,初级经理,高级经理,中级专业,初级专业,见习
13、,专业管理序列：根据技能及资历分级,中级经理,资深专业,专家,经理人员序列：根据管理职位高低分级,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,资深销售人员,初级辅助人员,见习人员,中级辅助人员,高级辅助人员,8：2,7：3,6：4,设立四个薪金浮动级别，比值为基本月薪：绩效工资,4：6,建立中远公司完整的职级与薪酬序列,建议基本工资在原来基本工资的基础上增加5%10%,总部薪酬序列,经营总部薪酬序列,根据员工工作性质和岗位确定其职级序列,确定工资水平,确定职级,基本工资：3500 元/月,确定薪级,资深专业,中级专业,初级专业,专业人员序列,注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格 的任职要求和
14、认证。,专家,根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资,套入试算结果,方案将包括六个部分,调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI考评指标,KPI关键业绩指标考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平
15、。,KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面,公司,个人,KPI关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部门的绩效,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标 依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制要求，公司相关部门制定公司年度预算大纲并发布 公司各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报公司高层 召开年度预算会议，确定公司及各部门经营计划和预算,考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩 针对不同业绩表现的人员给与分别处理,以指标为中心进行 奖惩和后续管理,工 作要 点,定期计算指标 并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每个约定考核期末，公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,计划,指标,计算,奖惩,营业收入和成本预算 业务、维护、管理、财务费用预算 营业税、所得税等各项税费 固定资产投资、基建投资预算 模拟损益表、资产负债表、现金流量表 ,
