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1、高级管理学 第四讲 计划,北京邮电大学经济管理学院 授课教师：赵玉平,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,1,基本概念：计划、战略、目标管理、核心能力 基本原理：PEST、SWOT、基础战略、BDC 基本问题：1、我们为什么需要计划?(计划的作用) 2、如何制定计划（步骤） 3、战略的任务基本理念：用心思考未来李嘉诚 预则立不预则废；行成于思毁于随,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,2,目 录,黄桥决战,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,3,案例 7000：30000的胜利！,独六旅,八十九军,李名扬， 12000,保安旅，8000,计划,计划的概念：计划是为了实现
2、既定目标而提出的方案。计划就是一组可以实现未来目标的决策。 计划给予你事先决定未来行动的机会,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,4,（120）,预先决策并有充分的时间去权衡。 计划能够提供方向和目标意识。 计划提供了一个能够衡量各种决策的统一框架。 计划帮助人们识别潜在的机遇和威胁，甚至能降低长期的风险。 计划有利于控制。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,5,计划的作用,根据表达方式：描述性计划、预算、图表计划。 根据覆盖时间跨度的不同：战略计划、战术计划或职能计划、作业计划,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,6,计划的类型,计划的一般步骤,1、确立目标（蚱蜢和
3、蚂蚁的认识） 2、分析环境/建立计划前提：因果分析和结构化的因素分析 3、决定行动方案（猫和铃） 4、评估行动方案（配置资源、考核与激励方式方法、利益分配等）（猪、鸡和绵羊的评估） 5、选择和实施计划，并在行动中反馈调整,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,7,设定明确的目标（山田本一） 设定可衡量的目标 设立挑战性但是可以实现的目标 鼓励参与目标管理过程、优缺点（课本）,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,8,设定激励目标的方法,认清要解决的问题是正确的问题； 不要重新发明轮子； 没有一刀切的解决办法，每个问题都是独一无二的； 应用80/20原则； 别指望把整个大海煮干； 发
4、现关键驱动因素； 遇见好的果实要先摘； 尽量多做一些直观的图表来说明问题； 要关注大画面（注意力的特征是整体和局部的震荡）； 运用集体智慧和高效的思维方法。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,9,主要的技巧,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,10,界定问题的思路,第一类问题,第二类问题,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,11,战略是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 著名的军事家拿破仑曾经说过：“战争的艺术就是在一定时间内比对手强。”这就是战略思想的深刻体现。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平
5、博士,12,战略概念,人类思想史上最著名的三大战略经典都是军事领域的著作，它们是德国冯克劳塞维茨的战争论、日本宫本武藏的五轮书和中国的孙子兵法。三本著作里都包含了丰富的战略思想和战略技巧。 从周武王到白圭,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,13,战略经典,战略任务,“一些CEO声称世界变得太快，他们的公司难以有长期战略。但我却说，战略比以往更重要。”战略大师 迈克尔.波特 战略过程的五项任务： 提出愿景和宗旨 把企业宗旨转化为具体目标 制定完成这些目标的战略 实施战略 评估绩效，回顾形势，反馈调整,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,14,公司 战略,2018/9/22,北京
6、邮电大学赵玉平博士,15,战略类型,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,16,战略计划,竞争战略,三大基础战略五力分析模型,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,17,迈克尔波特的三大战略： 基础竞争战略包括三种，低成本战略、差异化战略和聚集战略，波特的这一观点，今天已经被企业界和理论界广泛的接受和使用。不过企业究竟选择哪一种战略姿态取决于组织本身的专长以及竞争对手的短处。 低成本战略要求企业作成本的领导者，能够以更低的成本向客户提供可接受的产品或服务。典型的造就低成本优势的途径包括：规模经济、提高效率、技术创新、降低人工成本、降低原材料价格等。,2018/9/22,北京邮电大学
7、赵玉平博士,18,三大基础战略,国内的微波炉生产商格兰仕在实施低成本战略方面就作得非常成功，格兰仕利用自己的规模经济优势，生产规模每上一个台阶，价格就下降一次。这种方法被业内人士和媒体称为“价格屠刀”。 1997年格兰仕的生产规模达到125万台的时候，就把出厂价格定在了80万台规模的企业的成本线以下，这样低于80万台生产规模的企业就是生产一个赔本一台。 到了规模达到300万台的时候，格兰仕把出厂价格定在200万台规模企业的成本线以下。低于200万台规模的企业，同样是生产一台亏本一台。很多中小规模的企业因此退出了微波炉这个领域，而格兰仕的市场占有率和销售量稳步上升。 1997年到2001年格兰仕
8、六次降价，在低原材料采购价格、大销售量、高效管理和加强科技研发的支撑下，低成本战略越做越顺。目前格兰仕年产微波炉1200万台以上，全球市场份额接近35%，国内份额70%，稳居全球第一的宝座。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,19,格兰仕的价格剃刀,聚集战略就是把目光集中在一个细分的市场上，倾注力量针对这个市场的特定需求提供服务。如：左撇子公司。教育是一个聚集的很好例子，人们从小到大要经历各种教育机构，幼儿园、小学、中学、职业高中、中专、大学、夜校、成人教育、职业教育等等。教育领域的聚集趋势十分明显，学校总是按照地区、年龄段来划定自己的服务范围。很少有集中全部功能、服务各个地区的，并
9、且随着生源的增加，还要通过考试的方法对服务对象进行区分，用分数线作为控制聚集的有效手段。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,20,聚集战略,差异化战略就是强调有别于对手的特色，力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，比如高质量、技术专长、品牌魅力等。 在众多的巧克力品牌中，德芙巧克力的价格相对来讲是较高的，但是由于德芙美妙的口感，以及富有魅力的品牌，它仍然大受欢迎。差异化可能会带来高成本，但是只要由差异化产生的附加值高于成本，这种差异化就可以维持。 在电信运营业的竞争中，中国移动的手机资费是相对高的，但是中国移动全力打造了自己“移动通信专家”的品牌，成功的实施了差异化，确保了在
10、移动通信领域的竞争优势。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,21,差异化战略,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,22,远景和使命陈述,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,23,先捍卫精神，后销售产品！ 热爱：我喜爱香烟。香烟提供了某些欲望、某些基本的人性因素。人性总是设法自行平衡，香烟在其中扮演了重要的角色。 罗斯米希塞 1979 自由：“别拿走我的香烟”“别压制我！” 公司经理人 很多人不喜欢卡尔曼，他没有为香烟道歉，反而指出吸烟有益精神健康。 公司理念： 捍卫个人自由的选择权利 争取胜利：追求至善与击败别人 鼓励个人首创精神 根据能力给予员工成就机会,2018/
11、9/22,北京邮电大学赵玉平博士,24,莫里斯公司：在反对吸烟的浪潮中销售香烟,战略计划的有效工具,SWOT法：优势、弱点、机会、威胁 PEST法：政治、经济、社会、技术 内部分析法： 目标与策略、物质和技术手段、组织、人员、信念和文化,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,25,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,26,主要战略重点：长期消耗战中保证领导人安全。 基本阶段：反空袭，外围防御战，反追踪战，核心城市防御战，分散游击战 主要原则：领袖不死，核心不散，敢于牺牲，依靠人民。 主要战法：城市战，持久战，人民战，间谍展，外交战，宣传战，精神战,2018/9/22,北京邮电大学
12、赵玉平博士,27,传奇公司伊拉克防御战计划,和田一夫，1929年静冈县，父母和田良平、和田加津 1992年12月北京；1994年上海新世纪商厦,试 营业当天10000000人 “成长之家”，谷口雅春生命之真相 1950年大火烧店，通过这次经历，我确立了不怕从零开始的信念。 1972年海外第一家点巴西，1984年进军香港，选择沙田，与新鸿基合作。巨大成功，香港百货象征。1990年总部迁港，逆势而动，名声远扬。 1984-1994在香港连开10家店，年销售额30亿日圆（长江实业纯利4000亿），遭遇地价飞涨！1995年起亏损。（-4690；-17576） 逆势扩张，爱知县投资200亿！台湾40亿血
13、本无归。上海投资失利。开除佐久间右二。 1997年9月28日宣布破产。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,28,案例：八佰伴集团失败的扩张计划,对竞争环境的错误判断 对策略与措施的实施前提准备不充分(如经济学上的降价带来销售增长) 竞争优势自我削弱 盲目扩张 组织结构制约 实施过程失控(文化激励资源配置) 领导不力,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,29,企业战略7大陷阱,核心能力的概念是1990年战略管理学家普拉哈拉德和哈默提出的，指的是企业掌握的积累性的知识和技能，尤其是掌握的整合多种资源和技能以获得超越对手优势的独特能力。P169 “核心能力是组织内的集体知识和集体学
14、习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，”“如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”，“企业的竞争是核心专长的竞争”。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,30,核心能力,（1）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。（2）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业的独具的，比任何竞争对手胜出一筹的能力。（3）延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,31,
15、核心能力特征,今天，我们已经知道了茅台酒的特殊品质是和赤水河流域特定的气候和微生物环境有关的。离开了赤水河，就造不出茅台酒。那么地理位置是不是茅台酒厂的核心能力呢？当然不是。 地理位置只是一个与核心能力有关的关键资源。关键资源只有与企业的知识和能力结合才能够形成核心能力。比如，地理位置虽然有独特性，但是，也可以获取，一个有实力的投资者完全可以在赤水河边模拟一个茅台酒厂。但是模拟归模拟，他还是造不出茅台酒，因为他没有关键性的技术和工艺。 所以，资源本身不能够成为核心能力，资源只有与人的知识和能力结合，才算是拥有了核心能力。所以企业的核心能力实际上是对关键资源的整和与使用的知识以及商业化的能力。,2018/9/22,北京邮电大学赵玉平博士,32,茅台酒厂的核心能力,
