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1、职业经理人的素质与技能,Key Competences for Key Person,经理人在线,课程内容,职业经理人的素质要求时间管理技巧跨部门沟通技巧,问题的发现,企业没有远景，没有明确战略规划，方向不明或经常改变，使员工失去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不思进取。没有激情和斗志，经常传递消极消息。,问 题 一方 向 不 明,企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。,问 题 二管 理 混 乱,决策者：决策者不肯授权或找不到
2、可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。,问 题 三角 色 不 清,猴子,员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解
3、决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。,问 题 四执 行 力 差,执行力的重要性,战略与战略实施 高智商、高科技群体的通病用功 服从是领导之母 执行军事化四渡赤水 企业致胜的要因：-联想、海尔、TCL、华为,只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。,问 题 五没 有 责 任 心,只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。,问 题 六合 作 困 难
4、,缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，员工没有精神动力。员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，计较利益得失。部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样换来换去。,问 题 七缺 乏 核 心 文 化,自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。对变革持消极抵触态度。,问 题 八创 新 障 碍,连锁反应、蝴蝶效应、雪崩效应啤酒游戏、意大利通心粉、甩鞭速度、存货（营销指标分配）、系统彩电业的启示,系 统 与 速 度,为什么会这样？,战略流
5、程,运营流程,人员流程,岗位职责,核心能力,人,程序,工作模块,工作能力,绩效指标,工作行为,工作活动 工作规范 工作质量,知识 技能 经验,职业经理人须具备的 知识、技巧和态度,态度 观念,知识,技巧,变革 危机,市场营销 客户服务 人力资源 财务管理 战略决策,沟通 时间管理 团队带领 目标管理 解决问题 授权 激励 绩效考核 会议管理 目标选才,上篇：素质篇,第一部分：素质,管理者六种角色,一、规划者 二、营运者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员 六、业务骨干,管理者角色定位 管理者角色,规 划 者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确
6、定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管理者角色定位 管理者六种角色,管 理 营 运 者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色定位 管理者六种角色,沟 通 者,一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通,管理者角色定位 管理者的六种角色,团 队 领 袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激
7、发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满,管理者角色定位 管理者六种角色,教 练 员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工,管理者角色定位 管理的者的六种角色,角色转变困难四原因,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,管理者角色定位 角色转变困难原因,骨干员工与管理者的区别,管理者角色定位 管理者角色转变,态度改变命运!,思想决定行为； 行为决定习惯； 习惯决定品格； 品格决定命运！,技巧,品格,第二部分 时间管理,时间的意义,时间换来一切,你用时间换来了什么？,持续成熟模式,SP
8、R,P/PC,维持/发展,关切/影响,情感银行,时间管理,自己的命运自己作主； 更多地开发自己的潜质，更自觉地规划自己的人生（自我决定），而不是在职业或个人日常生活中让别人牵着自己的鼻子转，即不要受制于外界因素（他人决定）； 操之在我你有选择的机会。,四代时间管理理论,第一代时间管理 -备忘录型 第二代时间管理-事先规划安排行程 第三代时间管理-规划、定优先顺序、操 之在我 第四代时间管理-创造高品质生活,第一代时间管理,备忘录型。顺其自然，不准确追求什么时间做什么事。随身携带，随时检查。未完成内容顺延。,第二代时间管理,规划与准备。规定什么时间做什么事。讲究效率，责任。,第三代时间管理,以效
9、率为中心。制定短，中，长期目标。确立价值观。编制优先顺序。利用计划，组织在最短的时间里做最多的事。,第四代时间管理,最重要的事先做。重关系、轻日程，多方面平衡。改变思想而非行为。群策群力，平衡的自然原则。,时间管理模型,前程,第一步: 设定目标,目标分析 我想要什么? 个人的（生活目标） 家庭的（财务目标） 职业的（生涯目标）,目标规划 我要怎样做? 个人的（生活计划） 家庭的（财务计划） 职业的（生涯计划）,形势分析 我能做什么? 个人的 家庭的 职业的,愿望目标,SWOT分析,行动目标,个人生活目标,人生三味 目标、手段、资源关系人父母子女朋友,个 人 目 标 与 角 色 平 衡,人生终极
10、目标,长期目标,短期目标,每日目标,中期目标,10年以上,5至 10年,1至 5年,每 天,2至 5个目标,职业生涯目标,男人35岁俱乐部 问题： 为什么你没有从事理想职业？ 为了消除这些原因，你迄今做了什么？ 什么是你取得理想职位最大的困难？ 什么是你必须做的事？ 你愿为此付出努力吗？舒适区,排列目标清单,个人目标 财务目标 职业目标 我还须取得的经验 我还想做的事情,境况分析,SWOT分析 童年与性格 IQ与EQ：用功读书？ 追求完美？-敢于展示？ 谁是你可以利用的关系？-情感银行,我想做什么？,我能做什么？,目标分析,行动目标,目标手段分析,境况分析,目标规划,优点缺点分析图,优点和缺点
11、,愿望目标,发扬,消除,目标手段分析,人生计划,第二步: 合理规划,时间规划基本原则 阿尔卑斯山时间规划法（每日）,时间规划原则,日常行动只规划60% 对不期而至的活动规划20%左右的时间 突发事件20%,阿尔卑斯山时间规划法,列出任务 估计工作需要的时间 预留机动时间给意外的事情 决定优先、删除和委派 事后检查将未完成的任务转移,善用时间实例,邀总经理共进午餐（一至一个半小时） 拟订下一年度媒体广告预算（二至三天）处理积压过多的公文（一至一个半小时）与业务经理讨论上个月业绩（四个小时）处理急待回复的若干信件（一小时） 浏览桌上堆积如山的医学杂志（半小时） 为下个月的业务会议准备口头报告（二小
12、时） 据传某产品最近一批货的品管有问题 回复政府主管官员来电，讨论此事（半小时） 参加下午两点召开的主管会议，但议题不明（一小时）,第三步: 确定顺序,轻重缓急矩阵 80：20原则,时间管理通则,把每天要做的事列一份清单确定优先顺序，从最重要的事情做起每天都这么做,喜欢做的事情,熟悉的事情,容易做的事情,花费时间少的事情,已排定时间的事情,资料齐全的事情,经过筹划的事情,别人的事情,有趣的事情,紧急的事情,不喜欢做的事情,不熟悉的事情,难做的事情,花费时间多的事情,未排定时间的事情,资料不齐全的事情,未经筹划的事情,自己的事情,枯燥的事情,不紧急的事情,紧 急,不紧急,重 要,不重要,重 要
13、紧 急,重 要 不紧急,不重要 不紧急,不重要 紧 急,轻 重 缓 急 矩 阵,第 一 象 限,第 四 象 限,第 三 象 限,第 二 象 限,明 确,举 例 说 明,紧 急,不紧急,重 要,不重要,干扰、电话信件、报告会议迫在眉睫的事符合别人期望的事,做规划、计划人际关系的建立准备工作预防措施提升自己的能力抓住新机会,忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动闲聊天,紧急状况迫切的问题限期完成的工作计划好的会议,明 确,偏重各类事务的结果,紧 急,不紧急,重 要,不重要,明 确,有远见,平衡,纪律,自制,少有危机,压力,筋疲力尽,危机处理,忙于收拾残局,短视近利,危机处理,被视为巧言令色,轻视目标与
14、计划,缺乏自制力，抱怨,人际关系浮泛，破裂,全无责任感,工作不保,依赖他人或社会,机构维生,你的缺点在于：,（一）无法辨别事情重要与否？ （二）无力或不愿有条不紊地行事？ （三）缺乏坚持以上原则的自制力？,在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。,帕雷托原则 （Pareto Principle）,20,80,销售额使用率 产出 收获 问题,顾客 指令 投入 付出 原因,80/20 举 例 说 明,80%的结果来自投入的20%的时间 80%的价值集中在20%的项目上 80%的销售额是源自20%的顾客 80%的工作失误来自
15、20%的管理不当 80%的看报时间都花在20%的版面 80%的病假来自20%的员工,Pareto 原则应用,集中精力在能获得最大回报的事情上，而不要花费在对成功无益的事情上,80/20原则,如 何 处 理 高 价 值 活 动,让高价值活动充实每一天，剩余的时间再用于做琐碎的小事。 坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果。 设定最后期限，合理安排事情的进展。 将大项目分解，逐步完成。 高效运用自己的黄金时段 奖励自己，始终保持积极进取的态度。,如 何 处 理 低 价 值 的 活 动,授权或分派出这些活动，节约自己的时间。 降低自己的标准，不要追求完美。 学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。 将它们汇总，集中时间处理。做正确的事比正确的做事更重要,填写每日时间待办单的步骤,列出计划中要完成的工作（分A，B，C三类） 列出怕遗忘的立即要做的事项，如客户投诉等 列出昨日遗留的未完成的工作 排出优先顺序,充 分 利 用 效 率 手 册,第四步: 组织实现,坚持 生理曲线 做好委派 避免猴子理论的影响,
