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1、绩效考核与绩效管理 -回报率最高的投资,先调整一下对本课程的期望,所有人力资源模块中最难做的绩效考核 完全成功的绩效考核系统还未出现 绩效考核系统跨行业不具参考性 公开课无法做到针对您的企业对症下药课后您将得到本次课程全部的演示版 课后您将得到各行业KPI指标汇总等8个文档 影响力公司内训部时刻准备帮助您 张老师已经准备好看着您公司的表格提出建议,请先确定以下两点：,关键点1： 对绩效考核 设置正确的 期望值,关键点2： 两条腿走路- 考核和管理并行,有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干,我们将涉及- 1，做正确的事；2 正确地做事,第一天 引子：两熊赛蜜（您
2、在用谁的方法考核？） 模块一：职责分清，达到共赢 模块二：如何避免考核的“茫盲忙” 模块三：考核的流程和方法 模块四：如何设定量化的绩效目标,第二天 模块五：绩效管理的成败关键各业务部门管理者 模块六：如何跟员工做绩效面谈 模块七：考评结果的统计分析和应用,您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜： 考核方式不同，结果大不同,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就
3、是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系
4、统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,模块一 职责分清 资源共享 团队合作达到共赢,这样的场景熟悉吗,CEO 下达命令：请人力资源部门制定一套员工绩效考核管理措施，并督促施行 人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的制度，深得CEO赏识 总经理签字后，人力资源总监向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训 接下来是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣 于是 CEO 认为计划是错的，或者说员工和经理根本不吃这一套。他说：你们人事部是怎
5、么搞的！,老板：这人事部是怎么搞的！,中层经理： 我们每天那么忙， 人事部还催着填表,HR 人力资源部冤枉啊！,从此进入,股票增值,实际利润 增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,盖洛普公司：敬业“S”路径,员工怎样出绩效？,盖洛普公司Q12,1，知道对我的工作要求吗？ 2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6，工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7，在工作中，我觉得我
6、的意见受到重视吗？ 8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9，我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11，在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？ 12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,“路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东,绩效考核中的职责分工 样本参考,HR 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培训和跟踪辅导 监督考核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用,各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,共 赢,茫,盲,忙,不
7、茫然 定战略,不盲目 找障碍,不瞎忙 抓重点,不茫然-定战略 不盲目-找障碍 不瞎忙-抓重点,模块二 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自 上 而 下 层 层 落 实,如何不茫然-战略先行,做正确的事,正确地做事,问题,行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出
8、障碍,员工为什么绩效不高？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ 好+ = 继续做+ （正强化，被鼓励） 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）,一个中心 两个基本点,一个中心 绩效考核对谁好处最大？,员工！,第一个基本点： “人”对系统的支持,第二个基本点： 评估系统的公平性,如何不瞎忙-抓住重点,对个人的利益 个人被认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 工作导向性 参
9、与目标设定的机会 讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会 讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会 理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对经理的利益 对自身管理方式的反馈 可以改进团队表现 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 更好利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势,对公司的利益 公司绩效不断改进 减免企业内部不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励留住表现最好的员工,圈里的两个圆一样大吗？,2007管理新挑战,如何管理员工博客 海外工会 跨国并购中的弱势文化 员工健康计划 人力资源外包 驻外经理人 80后成为公司的主力军 如何应对白领罢工 企业停止奔跑
10、之后员工士气的低落 “洋专才”的聘与用,管理只有恒久的问题 没有终结的答案,斯图尔特克雷纳（英）(Stuart Crainer),权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 -孟子,绩效考核的 流程与方法,模块三 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT,获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,慎用！ 360度反馈,第一个基本点,第二个基本点,绩 效 考 核 设 计 流 程,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划
11、 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,部门经理对员工的 考核流程包括,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指
12、标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,Management By Objective: MBO目标管理，1954,出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得 德鲁克(Peter Drucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年95岁,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Scor
13、e Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,招聘,培训,薪酬,员工关 系维护,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,平衡计分卡(BSC): 前瞻性的绩效考核方法,Robert Kaplan,Dr. David P. Norton,1990年开始12
14、家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发 诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问,Advanced Micro Devices American Standard 美标 Apple 苹果电脑 Bell South 南贝尔 CIGNA Corner Peripherals,Cray Research Dupont 杜邦 EDS 电子数据系统 GE 通用电气 HP 惠普 Shell Canada 加拿大壳牌公司,1992年2月“哈佛商业评论”发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,平衡计分卡(BSC
15、): 前瞻性的绩效考核方法,平衡计分卡 将战略落实到执行,公司的使命： 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界,李宁的目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡计分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,
