项目管理讲稿（新9企业项目管理）

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1、东南大学 工程项目管理研究所所长 成虎 教授,二OO六年二月,现代项目管理理论与方法,基本内容： 1。工程中企业的合作问题 2。企业项目的类型 3。企业的项目责任制,一、工程中企业的合作问题 1。管理学中企业合作理论 （1）传统的组织关系： 竞争，一次性交易，注重价格、效率，自身的利润； 有限的信息交往与反馈； 依靠法律手段解决争执和冲突； 少量的参与和互相投资； 短期的合同，以合同限定关系。 （2）伙伴关系： 信任，双方的价值增加，高度的承诺； 公平，平等交易，顾及各方面的利益； 通过信息技术分享信息，问题反馈； 采用紧密协调机制，通过共同讨论解决问题； 共同参与伙伴产品的设计和生产， 长期

2、合同，存在超过合同规定的业务协助。,合作的起因：负担风险，共同开发花费巨大的新项目，降低成本，改进组织的业务组合。促进创新，提高绩效，利用伙伴关系进入新的市场等。 企业之间形成横向的企业集团，互相合作，互相支持。互相持股，个企业以连锁董事制的方式设立董事会，建立长期的业务关系。企业合作的好处： 企业联合起来会变得更有竞争力，有利于共享稀缺资源和知识，并激发创新。 企业建立广泛的联盟，共担风险，共享利益。 大小企业共生，合作从事研究开发；小企业联手对抗大企业的竞争；大企业也不是一切从头做起，也不做全部。,从对手变为伙伴。企业间从传统的竞争对手关系转变到伙伴共享上来。结成伙伴关系有利于降低成本，提

3、升价值。 它的基础是信任和公平的处理伙伴间难以避免的冲突。人们努力为双方增加价值，对实现高程度的允诺抱以信心，而不是怀疑和竞争。组织不能为了自身的利益。这种模式要求信息共享，能够提供修正性反馈和问题解决的面对面讨论。项目作为企业合作的平台和企业间的结合点。这种模式对企业战略、经营、企业管理、项目管理的影响？,在工程项目中的多企业合作,二、企业的项目责任制问题 对项目型公司，如何管理项目是企业管理的主要内容。我国工程界对这个问题的探讨： 项目法施工施工企业项目责任制问题（1986）； 投资项目业主全过程责任制国家投资体制（1984）；,企业,工程承包项目,投资者,工程项目,？,？,1。企业的项目

4、责任制必须达到的目标： （1）项目和部门都有积极性。特别是最大限度地发挥项目上的主观能动性和积极性。尽可能使项目间利益均衡化，部门和项目间利益均衡化。 （2）企业对项目有效控制，使项目符合企业战略，对战略的贡献大。项目应在企业的控制下实施，不失控，特别在财务上不失控。 （3）在项目过程中能发挥企业的整体优势，或各个合作企业的优势，集中力量，争取高效益的工程项目。实现企业或企业间资源的优化组合，防止在项目上的小生产行为。,2。传统的企业责任中心的种类 责任中心制是指：通常在企业的组织中不同责任中心有不同的责任指标，一般可分为如下三类： （1）成本责任中心。指对成本的发生能加以控制的责任单位。它只

5、对成本负责，而无需对收入、利润或投资负责。他必须具有与成本（通常为直接消耗）有关的决策权。 （2）利润中心。利润中心对实现的利润额或利润率负责，它同时应有相应的经营权力。 （3）投资中心：该中心负责控制资金的投放和投资的回报。还要有权决定投资的方向和资金筹措的责任中心。 但工程项目是多样化的和特殊的，它的责任制形式也是多样化的。最典型和最主要的是建设工程项目和工程承包项目的责任制形式。,投资中心,利润中心,成本中心,其他项目,施工项目,投资项目,？,项目责任制的考虑,责任制形式,项目种类,3 。建设工程项目责任制形式 （1）我国建设项目法人责任制，业主(项目法人)要对项目策划、筹资、借贷、建设

6、、经营、还贷等一系列活动全面负责。从全生命期总体责任的角度，建设项目为投资责任中心。 业主应该具有应有的权力： 1）对项目的整体策划，筹资方式的选择以及建设实施和投产等一系列活动的决策权力。 2)投资建设和经营中的重大问题决策权。 3）对下层责任中心的管理权。 （2）按阶段对建设项目进行责任中心划分是管理和控制的需要。在其整个生命期中，由于工作重点和目标都有明显的阶段性特点，其责任中心形式也相应具有阶段性特点。因此，必须划分和落实阶段责任，才能进行有效的项目控制。,根据项目各阶段的特点，将其责任形式划分如下： 1）前期策划阶段。在这个阶段应有相应的费用预算和考核。 2）建设期。项目控制的重点是

7、成本(投资)控制。 业主应有权选择价格低，质量和工期等符合要求的承包商、供应商。 3）项目结束阶段在经济责任体系上与建设阶段相同。 4）在运行阶段，项目作为企业的一部分或成为独立的新企业（如城市地铁建成后的地铁总公司）运作，为独立的生产经营单位，有经营权，其责任是完成利润指标。所以在这阶段成了利润中心。,（3）建设项目业主有许多下层的责任中心 1）业主的项目管理部门，一般作为成本中心。 2）承担建设项目工作的承包商、设计单位、供应商、项目管理公司（或咨询单位），为成本责任中心，合同价格就是成本中心的目标成本。,（4）建设工程项目责任中心制的问题。 1）业主代表随项目阶段的变化而更迭,会出现一些

8、短期行为，追求近期的业绩以及个人成就。 2）项目前期决策决策失误（定位出错、投资预测错误等），在建设和运营中才暴露出来，决策者和建设、运营的管理者都不承担责任。 3）业主通过招标、签订承包合同，但业主在合同执行方面的任何疏忽、主意的变化、随便的干预都可能受到承包商的索赔。这会使项目的投资不断增加。 4）项目建成后，项目市场和经营是十分重要的。 项目法人责任制的实行并不能减轻企业和项目的上层管理者对项目的控制责任。,4。承包项目为利润的载体； 但对施工项目经理部，有各种不同的责任制形式。 有两种最极端的形式： 1）承包企业组织投标，通过竞争与业主签订合同后，再选择项目经理，并以内部契约的形式委托

9、项目经理负责管理。项目经理对任务及施工费用负责。 它属于成本责任中心。,在这种情况下，项目经理的选择方式有：承包企业的高层直接选择委任；承包企业和业主共同协商；承包企业通过竞争上岗。 项目经理负责项目的组织、计划和实施，对项目的目标的实现负责。项目经理是一线的人员，而部门经理对项目中涉及的专业工作负责，如技术方案的选择、设备的选择和供应等。项目经理承担的责任成本是经过分析、处理的，按照企业的消耗定额和标准价格计算，主要为项目经理部能够控制的直接成本，要剔除经营的因素和一些风险的影响。,2）直接由项目经理以企业的名义组织投标，承接工程承包项目，按照合同总额的一定比例向企业交纳利润。 项目的施工直

10、接由项目经理组织实施，甚至由项目经理向外界采购资源。 这是一种偏向利润中心的责任形式，项目经理有一定的经营权力和独立性，它能够最大限度调动项目经理的积极性，但它是带有小生产特征的项目责任制形式，很难进行大项目的管理，无法实现上述企业的项目责任制所要实现的目标。此外还有区别于上述两者的中间形式。,（2）在承包项目生命期四个阶段的分析,1）投标阶段。应为企业责任，发挥企业经营的优势，估价、合同谈判、作实施方案必须集中企业的优势，投标报价要服从和贯彻企业战略和经营策略。 但按照业主要求，投标人在投标文件中指定项目经理，并要求他在澄清会议上答辩，对拟定的项目经理进行考核和审查，并赋予一定的评标分数。

11、所以施工项目经理在这阶段就已经确定。 施工项目经理参与投标和合同的签订过程的好处： 符合招标文件的要求，能够使业主满意。 能保证施工项目管理的连续性和一致性，使实施更为顺利。 让项目经理参加投标和合同谈判过程，能够在一定程度上防止他推卸工程损失的责任，使内部责任制更为完备。,2）在合同签订后，施工项目有一个施工准备阶段，要做项目经理部的筹建和现场的准备。对“设计施工”总承包，或EPC承包项目，承包商还有一个设计和计划的过程。这个阶段需要各部门支持施工项目，仍需要集中企业的优势。在这个阶段项目经理部已经投入，并开始项目的工作，承担项目责任。3）在施工 阶段。项目经理部承担主要责任和任务，按照计划

12、和设计实施工程。企业仅仅作总体控制。4）项目结束阶段的主要工作是竣工验收、调试、交付、试运行等。企业介入较多，要验收项目成果、进行工程决算、考核项目经理部工作、进行工程回访、总结公司施工项目的经验等，项目经理部逐渐解散。,3。企业的项目经济核算体系问题 （1）几种情况的分析 在施工企业中，项目责任制形式有成本中心型和利润中心型，以及处于两者之间的形式。企业的许多部门为项目提供支持，包括： 管理服务、 提供资源、 完成专业性的工作， 提供技术支持 产品（如构件）等。,在企业中，这些的部门的责任制形式也各不相同： 1）成本中心型的，如企业的一些管理和技术部门；2）利润中心型的，即部门有独立的经营自

13、主权，在生产和销售方面是相对独立的。 例如企业所属的一些有独立产品的分厂、分公司等，如企业的劳务公司、设备公司、构件厂等。它向项目提供产品或服务，如果内部价格不合理，它有权将产品直接拿到市场上去销售。企业必须解决项目和部门的经济核算问题。,项目和部门关系图：,部门,项目,？,（2）确定核算方法的基本原则1）符合企业的最高利益，使企业的总利润最多。 2）使部门和项目上都有积极性，使利益均衡； 3）企业各个项目利益的均衡性，使各方面感到公平。 4）有利于项目的责任制和部门的核算，有利于今后在项目上的报价和与业主的结算。,（3）必须解决的问题1）确定考核和衡量项目经理部的项目管理成果的指标体系。2）

14、部门向项目提供的资源和服务的数量和价格确定方法。 这个问题对考核项目组织和部门的业绩都是十分重要的。3）有一套核算考核办法和内部指标（定额）体系。,（4）内部结算价格的确定1）仅以部门成本（仅包括变动成本，而不包括固定成本）作为内部结算价格。 问题：这样企业的利润都归结到项目上，最后项目上实现的总利润是虚假的，包括供应或服务部门的固定费用。 这会造成部门收益不均，不能调动部门的积极性。 这种方法仅适用于成本责任中心的部门，即公司对这些部门的考核仅以成本的降低率，或降低额决定奖励。,2）以资源或服务的市场价格为基准，内部价格等于或略低于直接采购的市场价格。好处有： 项目上的核算是比较真实的； 为

15、以后报价和业主的核算提供条件，口径吻合； 各部门，各项目的责任清楚，不容易推诿。3）影子价格。对紧缺的资源，如企业内的特殊的设备、特殊的专业技术、特殊的专业人才或专利技术等。影子价格又称效率价格、最优化价格等。它是人们从本企业利益出发，实现资源的最优分配时对稀缺资源价格的客观评价，即将该资源最有利的使用所能够获得的预期收益。,项目考核体系和过程：,1.目标成本作为报价的依据，是企业对项目的整个目标； 2.责任成本是经过分析的，依据责任形式、内容，按照资源的确定单价计算；不考虑经营的影响； 3.对项目上的定额用工、用料，企业对项目的总量控制； 4.对项目进行成本核算，汇集实际成本；,5.责任分析，对责任成本与实际成本的差异进行分析： 项目责任的（项目可控的） 非项目责任的（项目不可控的）； 6.按照分析结果确定最终奖罚。由于项目是一次性的，通常很难。,