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1、华为流程化组织建设：瞎子如何共同拼出一头真正的大象？ 时下坊间对华为的研究俨然已成一门显学，似乎到了言必称华为的程度，倘若没有参观过华为或者没读过一本关于华为的书，都不好意思说自己在做企业管理或者企业管理研究。但是，大家关注的焦点大多是华为的战略和业务这些看得到的东西（甚至包括工资单），却很少有人提及流程化组织建设这一整套细节设计的重要性。西谚有云：“God is in the details, but so is the Devil”(上帝在细节中，魔鬼也在)。而企业界也有句经典的话：“企无人则止”。在这里的“人”，应该包含两个不同的人群：一个是企业外的“人”，主要指客户；另一个是企业里的“
2、人”，主要指员工。那么如何在制度上最大限度保证企业去联通这两类人群，从而让战略落地、让业务流畅？对于这个问题的答案，我们可以从华为的实践中得到很好的启示。本文是华为前常务副总裁费敏在华为大学高级管理研讨班上的讲话，对组织流程建设问题做了非常深入的思考，细细品来，从中能体会出华为在管理流程体系设计上的工匠精神，值得一读。企业发展到一定规模，部门越来越多，制度越来越复杂，官僚作风越来越明显，效率越来越低。部门墙就象一座大山横亘在大家面前！所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小：一是难有组织保障，跨部门的流程建设需要强
3、大的组织资源和执行力；二是思想不足思路不对，以为做个流程图就可以象自来水一样流淌了；三是因为利益问题可能受到一些部门的阻挠。 华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。 ” 然后，针对三大业务流，建立对应的三个系统，即 IPD（产品集成开发） 、LTC（机会至收款） 、ITR（售后） ，同时用流程 IT 的方式进行固化。这样就可以避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语” 、 “各段都是李云龙”的问题。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。 最后，在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等。保证瞎子
4、能共同拼出一头真正的大象。以下是华为前副总裁费敏在华为大学高级管理研讨班上有关流程化组织建设的讲话。这是对流程建设思考最深入、最有针对性的文章。绝对受益！ 以下为费敏的讲话内容：解决问题的方法做事的方法是：先找到问题，然后找到根因，再找到解决措施，最后要关闭。核心就是一个：还原这个事情的本质，还原以后该是谁的就是谁的。循此道理：流程的核心是要反映业务的本质。比如，没有 IPD，A 产品的东西（经验教训等）就不能制度化地传递给 B 产品，这就是管理的系统缺失，如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了，就不会重复犯错，成本就降低了。公司三大业务流一个公司就三件大事：o第一件，把产品开发出
5、来，产品从有概念开始，到面市；o第二件，把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；o只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也会有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，就有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程 IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来
6、，最后采用 IT 支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。 业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系业务就上面讲到的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（Business Operation System），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经
7、的要素放到流程中去，一张皮运作。业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中来，到客户中去。为什么流程要改进，一上流程就要不断改进？为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？就像火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献，但是十年下来，有火车比没有火车的时候效率更快。目前已大到一年有上千亿的人民币在 LTC 的大肚子里面滚，它日复一日地运转，流程每改进一小步，长时间跑下来，对绩效（财务三张表）的贡献是很大的。在流程和流程化组织建设中，我们需要参考业界标杆来设计。E 公司的卓越运营（ITO/DSO/质量/成本/效率）在业界最具竞争力，我们就要学他们的 LTC 运作。在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设
8、是当前的一个重难点。流程建设了之后，其实形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统高效低成本地承载了实现了，不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗？我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值，正是“以客户为中心”的最好体现。基于此系统再不断去改进，也就实现了“深淘滩、低作堰”。 流程的作用与人的作用为讨论此命题，可借鉴一下美国“人和制度的关系”（有意思的是，制度和系统是同一个英文词：system），美国的法治制度实际是个大平台，使美国总统能在上面更好地跳舞，驾驭局面的能力更强，因为他只需关注 system 覆盖之外的、更需要人的创造力和领导智慧的事务。
9、所以美国虽是最小的政府，只有 15 个内阁成员，却覆盖全球事务。我们公司现在 15 万人，管理者应该把精力和智慧放在有挑战性的工作里面去，比如新业务、战略、创新、客户、市场拓展、干部培养选拔，还有一个容易被忽视的是，基于流程搞建设。这是很有挑战性且很重要的，必须是领导者才能推动搞好，其它事都可以委托给别人去做。基于流程搞建设，更大的难度是受到很多的噪音、阻力和反弹。很容易人云亦云，随便找个借口就可以打发它。比如说，这个东西上来，我们的效率下降；这个流程好长好长，原来不是这样的；这个东西太难达成共识了流程建设不仅仅是把代表们解放出来，而是把所有人都解放出来。流程不是让大家失业，而是让大家更体现自
10、己的价值。不仅是发挥主管的价值，更是发挥所有人的价值。因为他可以从海量、低价值、简单重复枯燥的工作中把每一个人解放出来。曾经有人问丰田，你们为什么大量使用机器人、机器手。丰田说：“我的第一诉求不是省人，哪怕人没有成本，也做不出来机器人的质量，机器人的效率特别高，不良品率极低。”即使我们把雷锋全部招过来，也达不到机器人的质量成本效率。流程是让你的业务运作上一个大台阶，让人发挥智慧，去干更有价值、有创造力的活，比如呼唤炮火，很多难题，你也因此可以腾出手来有精力去解决去改进了。因此丰田的全员改进是做得最好的，它给我们的启示是：应对马拉松式激烈残酷的竞争，海量简单重复枯燥的事，用流程系统去解决是最明智
11、的选择。我们今天坐在这里研讨，只是相对达成共识，比外面的噪音小一点。因为这个东西太容易夭折了，太容易被别人扔到一边了。 最顶级的管理是建系统发现问题根本不可怕，应该是一种喜悦，因为能循着这个问题，找到管理的核心要点。管理不是发文，也不是立项。管理的核心是建体系，建系统。其实到目前为止，现在最大的问题还在 LTC 上面，它承载了海量巨大的业务量。但是它是在一个没有系统的背景下承载的。就比如研发五万人，但没有 IPD（不可想象），这个就像 300 亿美元的业务没有 SYSTEM 支撑。大家只好发文、发文再发文，兵来将挡水来土掩，就像没搞铁路建设，今天这里用三轮车，明天那里搞皮卡。什么叫用发文的方式
12、解决业务问题不行就成立一个项目，任命一个工作组，再不行就变成一个部门，然后部门越搞越多，再重新调整，循环往复我认为发文是打小补丁，是优化。LTC 没有建立前，那是原始的管理方法，最好还是回到 LTC 流程上去整体解决。这又回到那个问题：流程承载业务，业务在流程上跑，对业务的管理是沿着流程进行的（包括内控），至此，这个问题还只是运营问题。好比高铁分为建设和运营，真正的难题是建系统，这是最大的管理，是顶级管理。为什么业务主管是流程的 Owner，所以要发挥 Owner 的职责。 流程的责任人是谁LTC 到底是个流程还是个业务？如果是流程，Owner 是谁？我也来贡献一下自己的认识，我也是盲人，也是
13、在摸象。假设我是广州办代表，那么我怎么看这个问题？我从上任第一天起，我看到了什么，该怎么做？我管的这摊子的核心是订发收回，其实就是LTC，最后形成广州办业绩：财务三张表。我为了实现自己的业绩，一个做法是沿用以前的做法，就是各种自由式等方式，把它做下来；第二个做法就是在我的任期内，上到 LTC 崭新的流程上，这是鸟枪换炮嘛，谁也不想总是小米加步枪。什么是广办最大的管理？除了客户关系、干部培养，和市场有关的高智商活动，最重要的是，对应广办这 100 亿的业务，用崭新的 LTC 2.0 来承载。但是问题来了，我能建立起这个系统吗？退一万步，假设我是诸葛亮，能搞定，我也难。因为我只是一个局部，其他代表
14、每个人都建一个，这不可能吧。怎么办？因为我最迫切，我最懂一线业务实际，我最想要这个流程，我就和机关说，你们赶紧做好，我愿意做第一个深度合作的试点，公司 LTC 系统在广办建好用好的责任在我为什么说我是 Owner，如果不是这样，我随便找个理由，就把这个流程 pass 掉了。即便我被迫用这个流程，也会把这个流程带入歧途。所以，在广办建 LTC 是我最大的管理责任。为什么是最大的？是因为其他事情都好办，变革是最有挑战的事情。IBM 为什么要变革，变革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士纳做的事情就是变革。我们现在也是这样，LTC 不是和我无关，它是广办最大的管理。我们要从过去生产队式的管理，进化到现代
15、化的管理，就是要建好高铁系统，运营好高铁系统。LTC 就是这个高铁系统。所以，认识事情还是要还原到它的本质，再看怎么办。所以这个问题，要先回到为什么要建 LTC流程，建流程就是建管理体系，流程是管理体系的核心。我为什么理解这个命题呢？咱们公司多年来遗留问题，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管（其实是都管不好）。以前，流程有什么问题，就把流程与 IT 拉过来骂一顿。现在看来 LTC 这件事上，业务主管和流程 IT 是夫妻关系，而且，在生育 LTC 这个儿子的问题上，业务主管更重要些，要让业务主管（主动配合流程 IT）担负起流程建设的职责。 流程管理系统建设的关键问题是什么？怎样进行流程管理
16、？一我认为 LTC 现在的 TOP 3 问题1. 没有统一认识：大家其实并没有达成一致。什么是 LTC？LTC 对我们意味着什么？怎么搞LTC？大家还是雾里看花，不清晰且没有共识。就像改革开放之前没有明确共识到一个国家的核心是把人民生活搞上去，怎么搞经济。2. 没有一个 SA 组织：LTC 一定要有一个常设总体架构组。这个总体架构组是什么呢？就是一群瞎子摸象，但每个瞎子的头衔都是 SA，其目标是共同拼出一头真正的大象，而不是以前瞎子们那样无价值的争吵。变革太复杂又太重要，没有一个人能够高瞻远瞩、洞察一切。世上复杂的事情，都是瞎子摸象，谁都说得有道理（因为他摸的那个局部确是那么回事），但谁都没有说到整体系统的本质。以前大家就像一群各自表述的瞎子在叽叽喳喳，而 SA 的组织职责是用全局和顶层视角，看 LTC 总体架构是什么，该怎么做。谁做到过呢？北电、朗讯、阿尔卡特等都没有做好，只有爱立信做到了。关键是：要用组织的方式发育公司 SA 的核心职能，一群 SA 去吵，吵的目标不是以前那样互相不买账，而是建设性地吵出一个 LTC 总体架构 1.0 版本，拼成一个 whole p
