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1、1 / 139企业人力资源管理师（二级）专业知识考点企业人力资源管理师（二级）专业知识考点第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提企业管理的基本前提。二、从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论（狭义的组织理论或狭义的组织理论）三、组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。（考点（考点: :顺序、代表观点）顺序、代表观点）古典组织理论主要是以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组组织的刚性结构织的刚
2、性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论行为科学为理论依据，着重强调人的因素人的因素；现代组织理论主要是以权变管理理论权变管理理论为依据，强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。四、静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。动态的组织设计理论还加进了人人的因素的因素，加进了组织结构设计组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织理论属于动现代组织理论属于动
3、态的组织设计理论。态的组织设计理论。五、组织设计的基本原则（重点）五、组织设计的基本原则（重点）1、任务与目标原则（是最基本的原则）2、专业分工和协作的原则如何实施主要的措施有：（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创造协调的环境，提高管理人员全局观念，增加相互间的共同语言。3、有效管理幅度原则管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系4、集权与分权相结合的原则集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没
4、有绝对的分权。2 / 139企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。5、稳定性和适应性相结合的原则组织应具有一定的弹性和适应性；在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。六、新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组六、新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程性组织、网络型组织织、流程性组织、网络型组织1 1、超事业部制（考点：单、多、案例分析）、超事业部制（考点：单、多、案例分析）（1）超事业部，即在公司总经理与各个事业
5、部之间增加一级管理机构。各事业部各事业部实行独立核算、自负盈亏；各超事业部各超事业部负责管理和协调下属各事业部的活动；总公司总公司负责研究和制定方针、政策，用利润指标控制事业部和超事业部。（2）优点：可联合各事业部的力量，加快新产品研发进度，形成拳头优势；大大增强了企业的灵活性和适应性；从日常事务中解脱出公司总经理，使其集中精力在企业重大战略性决策上；有利于为最高领导层培养出色的接班人。（3）缺点：加大企业内部的协调与沟通的工作量，降低了决策与执行的效率；带来管理人员和管理成本增加等。（4）适用条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且形成大批量生产；所涉的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部
6、较多；最高领导者深感有适当集权的需要。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。2 2、矩阵制、矩阵制（1）矩阵制是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。具有双道命令系统。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统无固定工作人员，根据工作需要从各职能部门抽人参加；各个小组成员处于双重领导。（2）优点：利于加强沟通、协作，及时解决问题；提高组织灵活性；员工有机会学习更多技能；利于执行一些临时性、跨部门工作；是一种有效的分权工具；成员对组织的承诺水平和组织对成员的激励水平较高。（3）缺点：不易分清责任；易产生临时观念，导致责任心不强；可能出现指挥混
7、乱，影响决策的效率。3 / 1393 3、多维立体组织、多维立体组织（1）多维立体组织，是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合。（2）多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部事业部，即产品利润中心产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专专业参谋机构业参谋机构，即专业成本中心专业成本中心；三是按地区划分的管理机构管理机构，即地区利润中地区利润中心心。由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门这三方代表共同组成产品事业委员会产品事业委员会，对各类产
8、品的生产与销售进行领导。（单、多）（单、多）（3）优点：从全局考虑问题，减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；能最大限度地满足客户要求；在分权的基础上确保目标实现；使人力资源灵活共享；能适应不确定性环境的裱花，进行复杂决策；它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（4）缺点：易产生无所适从的情况；对员工的专业技能要求高；需付出更大努力实现权力的平衡；增加管理成本，影响决策效率。4、模拟分权组织模拟分权组织即模拟分权管理组织结构模式，产生于事业部制与直线职能制之间。5、流程性组织流程性组织（1）流程性组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的。
9、（2）优点：以顾客或市场为导向；以产出（或服务）为中心；组织结构扁平化；流程团队是基本构成单位；不断增强企业的灵活性和适应性。、6、网络型组织网络型组织（1）网络型组织是以信息、通信技术为基础，依靠网络将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。（2）分为四个基本类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络（最先分为四个基本类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络（最先进）进）（单、多）（单、多）七、企业各个管理和业务部门的组合方式（常见的三种）（单、多）（单、多）1、以工作和任务工作和任务为中心设计的部门组合方式包括：直线制、直线职能制、矩直线制、直
10、线职能制、矩阵结构（任务小组）阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大有点是具有明确性和高度稳定性最大有点是具有明确性和高度稳定性。2、以成果成果为中心设计的部门组合方式包括事业部制和模拟分权制事业部制和模拟分权制等模式。3、以关系关系为中心设计的部门组合方式，通常包括多维立体组织模式，流程性多维立体组织模式，流程性和网络型组织机构和网络型组织机构等4 / 139第二单元企业组织结构变革一、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。2、企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有
11、：主要战略有：（单）（单）（1）增大数量战略增大数量战略。在行业处于发展发展阶段，只需采用简单的结构或形式。（2）扩大地区战略扩大地区战略。随着行业进一步发展进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。企业组织要求建立职能部门结构职能部门结构。（3）纵向整合战略纵向整合战略。在行业增长阶段后期增长阶段后期，企业会采取纵向整合战略。组织应选择事业部制结构事业部制结构。（4）多种经营战略多种经营战略。在行业进入成熟期成熟期，企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构矩阵结构或经营单位结构。3、战略前导性与结构滞后性战略前导性与结构滞后性。二、企业进行组织改革，应充分发挥企业
12、内部三个系统三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统。要调整好四个层面四个层面：决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系。遵循三项原则三项原则：以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则。（多）（多）三、企业组织结构变革的程序：组织结构诊断；实施结构变革；企业组织结组织结构诊断；实施结构变革；企业组织结构评价构评价. .（一）组织结构诊断1、组织结构诊断的基本内容与程序：组织结构调查、组织结构分析、组织决组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织结构分析策分析、组织结构分析（多）（多）2、组织结构调查-系统地反应组织结构的主要
13、资料主要资料有：（多）（多）（1）工作岗位说明书工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。（2）组织体系图组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。（3）管理业务流程图管理业务流程图。即永图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序业务程序、业务岗位业务岗位、信信息传递息传递、岗位责任制岗位责任制。（多）（多）以上资料反映的是正式组织关系正式组织关系；反映非正式组织关系非正式组织关系，如人员之间的扯5 / 139皮、
14、摩擦等。3.组织结构分析-主要有三方面：（1）内外环境变化内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属业附属业务务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；高层领高层领导工作导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置
15、在非成果性职能之上。（多）（多）4.组织决策分析-要考虑的因素有：（多）（多）（1）决策影响的时间决策影响的时间。某项决策的后果，如仅仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。（2）决策对各职能的影响面决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。（3）决策者所具备的能力决策者所具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。（4）决策的性质决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次
16、来决定。5.组织结构分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（二）实施结构变革1.企业组织结构变革的征兆：企业组织结构变革的征兆：（多）（多）（1）企业经营业绩下降企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。（2）组织结构本身病症的显露组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等、离职率增高等。2.企业组织结构变革的方式（多）（多）（1）改良式变革改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。符合企业实际需要，局部变6 / 139革,阻力较小。（2）爆破式变革爆破式变革。短期内完成组织结构大的重大的以致根本性变革。如企业合企业合并并。（单）（单）（3）计划式变革计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划分阶段地实施，如企业组织结构的整
