企业的绩效考核制度和方案

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1、1,人力资源管理,第七章 绩效考核 Performance Appraisal,2,管 理 箴 言,没有考核就等于没有管理,3,案例讨论,白铭辞职的原因?,4,绩效考核(Performance Appraisal),绩效考核的理论基础,5,绩效的概念,工作行为？:人们所做的同组织目标相关的，可观测的事情。 工作结果？:绩效是再特定的时间内，由特定的工作智能和活动产生的产出记录。 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。,6,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工

2、作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,7,绩效考评的内容,品质基础型内容 服务性、领导性工作反映：忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、协作精神特点：主观、不具体、不明确、不易公正，与行为、结果无关 行为基础型内容 程序性重复工作反映：工作行为情况，可以划分为等级特点：客观，可操作性强 效果基础型内容 自主性复杂

3、工作反映：重在结果，而不是行为特点：短期、表面、可操作性强,8,不同层次人员考评的侧重, 普通员工：侧重工作行为 中、基层管理者：工作结果+过程+单位成果 高层领导：本组织业绩+对未来发展的影响+对时局战略的把握和控制,9,绩效考评的严格定义：,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,10,考核与测评的区别,11,二、绩效考评的必要性,目前的绩效考评怎么了？ “匆匆过客”般的绩效考评 业绩、劳苦加奖金

4、强迫分布的结果 绩效考评重要吗？ 重要！。 不重要！。,12,1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等,绩效考评的必要性,13,2、从管理者的角度 *需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 *管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上。 *管理者有机会告诉员工自己对他们工作的期望。,绩效考评的必要性,14,3、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向,绩效考评的必

5、要性,15,考核,人员 任用,人员 培训,薪酬 确定,人员 激励,绩效考核的重要性,人员 调配,人员 招聘,16,管理学家研究表明：同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是需要高层次知识和技能的岗位，差别就越明显。,17,绩效差异：高水平与平均水平,18,绩效考核：困难重重,大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。 有80%以上的公司都对其评价制度不满意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。,19,三、人们为什么不喜欢绩效考评？,其是一件容易让人引起焦虑的事 被评估者的焦虑 由于蒙在鼓里而带来的担心 标准的模糊/没机会了解自己的工作结果 对批评和惩罚

6、的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来主管人员的焦虑与回避认为这件事情没有意义 担心会与下属产生冲突,20,绩效考核困难所在,很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 评估过程容易受到外界因素的干扰,21,绩效考核的程序,22,绩效考评指标体系的确定,业绩考评指标体系 以战略为导向+以工作分析为基础+综合业务流程 能力考核指标体系 态度考核指标体系,23,推销员的考核,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（

7、报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,24,区域经理的考核,1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、合同管理* 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制*,9、新产品推广* 10、财务制度执行

8、 11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*,25,员工工作绩效测评的一般标准体系和要素, 业绩测评,工作质量 成果数量 教育培训后的表现 创造、改造（革新）,纪律性 协调性 积极主动性 责任感 自我开发热情,II 工作态度测评,26,27,考核标准有效的八项特征,标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,28,如何设立绩效考核指标 绩效目标之衡量指标,KPI指标：自上而下分解关键绩效目标，也叫关键点特征选择

9、法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。它是在工作分析的基础上，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。,29,（A）KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法,30,销售部KPI样例,31,关键绩效指标(KPI)的设定 Key Performance Indicators,设定关键绩效指标的目的 期望的关键绩效指标体系 关键绩效指标的设定程序,32,1、设定关键绩效指标的目的,正确设立工作目标 正确评估工作绩效 为提高绩效提供努力方向(风向标) 公平的薪酬和奖励 员工发展和培训,33,（1） 定义绩效,

10、衡量产出与行为的参数是什么？,什么是有价值的产出 什么是与产出有关部门的行为？,关键成果领域,关键绩效指标,将绩效与内部和外部顾客需求联系起来将绩效指标与环境因素联系起来,34,KRA & KPI,KRA：Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators,关键业绩指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标。 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,35,KRA 与 KPI,36,（2）确定评估指标,关键绩效指标类型 质量（任务、方法、活动的完美程度） 数量（工作

11、量、产值、利润等） 时间（完成任务所花费的时间） 成本-效果（人力、物力、财力、技术及其成本） 指导需求（需要的指导和独立工作能力） 人际影响（人际关系和合作精神）,37,确定关键绩效指标的原则-SMART,具体的（Specific） 可度量（Measurable） 可实现（Attainable） 现实的（Realistic） 有时限（Time-bound）,38,这样KPI指标是否合适？ 全面提高部门员工的业务素质 努力提高自己的文化修养、专业知识 增强服务意识 作好本部门的每一项工作 干好XX工作，将差错减少到最少 XX计划于每月5日前收集完成 建立完善XX管理体系，使管理走向正轨化,39

12、,顾客关系图-秘书岗,秘书,经理,业务人员,财务部,起草信件、通知，打印文件、收发传真、信件，接待客人,差旅安排，会议后勤，其他日常服务,财务数据、票据、借款、报销,40,秘书关键绩效指标,41,（3）设定评估标准,针对数量指标设定范围 对于非数量指标确定期望的行为 确定基本标准和卓越标准 考虑数据收集方法、时间和人员,42,秘书关键绩效标准,43,秘书关键绩效标准,44,考核的执行者,360考核：直接上级平级同事下属顾客本人外界专家,直接上级,45,（B）360度绩效评估,360度绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估

13、。 多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。,46,360度绩效评估的优点,由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 信息的质量比较好 由于这种方法重视企业内外的客户，因此全面质量管理得以改进 由于信息反馈来自于多人，而不是个人，因此减少了存在偏差的可能 来自于同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展,47,360度绩效考评的缺点,综合各方面的信息增加了系统的成本和复杂性 人际关系因素在评估中起到非常重要的作用 有可能产生相互冲突的评价 需要经过培训才能使系统有效工作 员工会做出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑,48,1、上司评估,优点： 评估

14、可与加薪、奖惩等结合； 有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力； 弊端： 下属在评估时心理负担较为沉重 上司的评估常沦为说教单向沟通 上司可能缺乏评估的训练和技能 上司可能有偏见，不能保证评估的公平和公正性，会挫伤下属的积极性,49,2、同事评估,优点：了解全面、真实 缺点：同事评估会顾及“个人利益”和“个人交情”而导致评估结果脱离实际情况。 适合同事评估的方面： 参与性 时间观念 人际交往技巧 对小组的贡献 计划和协调能力,50,3、下属评估,优点： 能够帮助上司发展管理领导才能 能够达到权利制衡的目的 缺点： 下属在评估中往往不敢实事求是的表达意见 上司往往并不真正重视下属

15、的意见 下属对上司的工作并不能全面了解，在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。,51,4、自我评估,优点： 最轻松的方式，不会感觉到有压力 自我评估能够增强员工的参与意识 自我评估上结果较具建设性，工作绩效可能改善 弊端： 自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司和同事的评估会有较大差异 当考核结果用于行政管理时，自我评估会受到系统化的误差 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升）不足以作为评判标准,52,5、客户评估,优点： 客户评估使公司重视企业在公众心目中的形象，这一形象通过每一个员工反映出来 客户评估较为客观公正 客户评估使每一位受评估者强化要以消费者的满意度为导向

16、观念 缺点： 难以操作 比较费时、费力,53,360考核的建议-1,360考核不用在决策上，而只用在开发上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息,54,360考核的建议-2,不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行360考核 评价360考核系统自身的有效性,55,三、如何有效的实施考评,第1步、考评前的培训 培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的2、企业各岗位绩效考评的内容3、企业的绩效考评制度4、考评的具体操作方法5、考评评语的撰写方法6、考评沟通的方法和技巧7、考评的误差类型及其预防,56,如何有效的实施考评,第2步、考评的实施绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。,