第2天晚上-猴子管理法

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1、黄埔后备干部执行训练营(下),4R是什么?,检查跟踪 Review,一对一责任 Responsibility,结果定义 Result,即时激励 Reward,4R是一个闭环,执行前,执行中,执行后,一个流程事前、事中、事后全部控制死了， 所以4R本质上是一套业务流程管理系统,R1,R2,R3,R4,执行中头痛的事：,管理者的苦恼,苦恼一：有苦劳没功劳因为执行中没有明确R1 结 果定义 苦恼二：互相扯皮推诿没有R2一对一责任 ,执行中头痛的事：,管理者的苦恼,为什么我们做经理的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢？ 在你进公司大门之前，你一定都计划好了今天要做这样或那样的事，你

2、一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你的时间完全不够用。,时间守恒定律 管理时间（ Time Management ）,受老板制约的时间用于完成那些上司要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚,受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。,受自己制约的时间用于处理经理自己想做或同意做的工作。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。,分为被下属支配的时间，和自由支配的时间,这些时间是用来面对顾客、投资者、供应商、政府

3、机构与社群团体需求之用。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求关门大吉。,猴子管理法,小品猴子是怎样来的？,让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一 个下属小王迎面而来。两人碰面时，小王打招呼道，“早上 好。顺便说一下，我们出了个问题。你看”当小王继 续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具 有两个相同之处，引起了他的注意。 这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经 理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑 一下，再通知你。”然后他就和小王各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两

4、个人碰面之前 “猴子”在谁的背上,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道： 进行的怎样了？ “你什么时候解决这件事情?” “嘿I 老板，你应该做出决定了吧? “我们什么时候要采取行动? “我们什么时候做出决定? “你什么时候才能定夺?” 这叫作监督！,谁是上级？经理在为谁工作？,3个问题：,1、什么是“猴子”？2、“猴子”有什么特性？3、如何来管理“猴子”？,“猴子”是责任，一不小心就上身了,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再

5、有周末，不再有假日。,千万记住“猴子”的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。,只要是猴子，就喜欢到处跳,正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。,下属抛猴子的四大绝招：,提问 混淆责任 找理由和借口 利用上司的成就感,抛猴子第一招：提问,一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然后问：领导，你看这事怎么处理？ 要么我等，要么你回答。,解题：,所有下属问问题的目的只有两个： 一是寻求答案； 二是推卸责任。 所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任

6、直接教他怎么做，好吗？,解题：,最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。 原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？ 那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问题？,抛猴子第二招：混淆责任,假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老板，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”。 你会怎么办？,抛猴子第三招：找理由和借口,。 这事与我有什么关系？ 是他的责任，不是我的责任。 。,找理由和借口,销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？,营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不

7、在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。” 研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！” 财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” “哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。,案例,。 经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？ 小王：啊，还没有，

8、正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？ 经理：我考虑考虑，一会再告诉你！ 小王：谢谢经理，再见！ 。,抛猴子第四招：利用领导的成就感,怎么办？猴子管理法七大法则,第一法则：锁定责任建立一对一责任 第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子 第三法则：沟通职责和结果 第四法则：授权让下属把猴子当自己的养 第五法则：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死 第六法则：养猴人也需要快乐 第七法则：检查与监督能让猴子进化,猴子管理第一法则：锁定猴子，建立一对一的责任,事前： 一对一明确责任，关键是做不到怎么办？事中： 小心提问； 原则指导； 持续明确：

9、这件事你来做；事后： 即时奖惩； 要结果，不要理由！,锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！,利用计划系统，YCYA系统锁定下属的猴子；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任；,猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子,怎样让员工照顾好自己的猴子？,行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于管理者可运用的任务层级有五个层次： (5)独立行动，例行性报告(最高层级)。 (4)行动，但须立即请示(报告频率超过例行性报告)。 (3)建议，等待裁示再行动。 (2)主动请示要做什么。 (1)等待指示(最低层级）,占用上司的时间；挫折感,人尽其才

10、,自我管理 自我领导,专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?,首要的便是“每日工作内容报告”日结果汇报，反馈。 让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只接受选择题而不是问答题的习惯！,当你提出困难时，请你提出三个解决方法， 然后告诉我哪一个解决方法是最好！,猴子管理第三法则：沟通职责和结果,管理就是沟通！ 执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级,沟通什么：职责与结果 第一步：一起讨论你工作的内容 第二步：一起明确你工作的结果 第三步：你来制定书面计划（周计划、月计划等）,定结果,定措施,定责任人,计划,过程措施,现有产品,新市场,承诺,结果

11、清楚,关键措施得当,双方承诺，责任到人,现有市场,新 产品,收入目标,收入目标,收入目标,收入目标,体验一下：,参加锡恩黄埔训练营的结果是什么？,沟通把握的原则！,问题：,上级布置任务的时候,如果布置得不清楚,谁应当对此负责下级 -上级,猴子管理第四法则：授权让下属把猴子当自己的养,执行原理：不能一竿子插到底！,为什么不能“一竿子到底”？,那样做的话，你的下属和下属的下属都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们是正确的，你也才会真正尊重他们的意见！,重要,紧急,请在纸上画下这个图,领导者的时间应该放在哪里？,领导应该多做第二象限的事情,重要程度,紧急程度,低,高,低,高,一,二,三,四,考验

12、经验、判断力的时刻。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫,荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。相反，如果多投入一些时间在这，会有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。因为做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，是发挥个人领导力的领域。,浪费时间，所以不值得花时间在这个象限。,我们花很多时间在这个里面打转，自以为是很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准:紧急不一定重要,猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐,零成本说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴

13、肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话,低成本为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！ 养猴人也需要快乐！,执行型管理者最重要的品质:让下属觉得自己很重要,如果你想要权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你！,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感,猴子管理第七法则：检查与指导能让猴子进化,1、 明确问题 “我想和你谈一下XXX问题，因为” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么

14、？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进” 5、继续对工作成效的考查和反馈,人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。,检查和监督就是让下属进化，把风险控制在发生之前，使得下属知道如何做事！ 500强排名第一沃尔玛的管理风格 仔细检查式的管理（让你精疲力竭的管理） 风险不对等是检查和监督的理由,案例：巴林银行事件,英国巴林银行是一个有着233年历史、在全球范围内掌管着270多亿英镑的老牌银行。但1995年2月26日，英格兰银行却宣布了一条震惊世界的消息：“巴林银行因经营不善，将申请资产清理” 。 昔日的明星交易员李森，给巴林银行带来了8.6亿英镑的巨额损失，把巴林

15、银行送进了坟墓。最后只得被荷兰某集团以一英镑的价格,象征性地收购了。 最核心的原因就是缺乏监督和检查机制。,真实的执行故事：猴子放回去了,芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业企业，公司现有员工 800 多人， 湖南的分公司王经理，是一个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有“溺爱”的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他来帮着做。过多的事情都是亲力亲为，他感觉非常的累。 我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提

16、高，而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。 学习完 “猴子管理法”后，他感触特别深，现在下属再抛猴子过来的时候，他马上把猴子放回去。他说：我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！如果做不好，我就把你淘汰了，已经三年没有淘汰任何一个人了，今年要淘汰20%。 这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，他也更加轻松了。,小结：,1、什么是“猴子”？-“猴子”是责任。 2、“猴子”有什么特性？- “猴子”喜欢跳动。 3、如何来管理“猴子”？ -4R方式,如何管理好猴子,