美世-组织变革管理

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1、美世组织变革管理,2008年10月,本报告包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供海辉国际内部参阅。 它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。 2008 Mercer,美世, 北京,目录,组织设计的内容和步骤 组织现状问题的诊断与分析 组织设计指导原则的确立 组织重新/优化设计的方法 组织设计项目的管理,企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力方面所形成的结构体系。 企业组织结构的本质是分工协作关系； 企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系； 职能结构 层次结构 职权结构 部门结构 企业组织结构是手段不是目的。,什么

2、是企业的组织结构,组织优化与组织设计,组织优化： 基于现有的组织框架，在管控关系、组织形式上不做大的变动，其主要目的是梳理组织职能、完善职权体系、完善部门职责、职位职责等。 组织设计： 重新设计组织架构、在新的组织架构上进行各层级组织功能定位、职权体系构建、部门职责、职位职责撰写等。,组织设计的目的,根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。 反应企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力 注重经济效益精简或外包低附加值的结构 体现业务流程流程的各环节由专业部门负责 促进组织绩效部门、职位定位清晰，责权明确、对

3、等 提高运作效率授权充分，减少责任重叠，协调高效,企业现状,期望状况,组织优化设计,差距分析,组织结构设计的概念模型,系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现,了解业务,明确：使命、价值观念和战略,发现组织所承担的职责,确认职责,设计组织架构和分配职责,研讨,Role clarification 岗位澄清,Position evaluation 岗位评估,Person development 人才发展,Compensation 薪酬,Performance review 业绩评估,Objective setting 目标设定,组织,职位,组织结构间协作方式,等级/汇报关系,非正

4、式组织,结构性协作方式,管理流程,在设计过程中需要重点对以下因素进行论证,组织架构设计的主要考虑因素,战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？,集权/分权决策应该采用集权还是分权？,管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化” 还是“多层级式”？,部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？,工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？,业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分,实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？,2,4,6,1,3,5,7,组织设计要回答

5、的问题职能设计,职能是对企业生产经营活动的概括； 职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作； 职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。,组织设计要回答的问题层次设计,管理幅度 *即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数 *管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少管理层次 *即组织层次，指最高一级到最低一级的等级 *管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短 管理幅度大，则管理层次少，反之亦然 管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理幅度区分组

6、织层级和职务层级 如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指最高一级职务到最低一级职务之间的等级数。,职务层级,组织层级,组织设计要回答的问题层次设计,优点： 主管人员管理幅度小，时间充裕； 一般不需要副职，领导关系明确； 管理集体规模小，易于协调一致； 各级主管职务较多，晋升机会较多。缺点： 需较多管理人员，管理费用大； 信息传达速度慢，易失真； 计划和控制工作较复杂； 高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象； 管理集体规模小，专业人员不齐全。,高层结构,扁平结构,优点： 信息传递速度快，失真少； 管理费用省； 便于高层领导了解基层； 较大的管理集体有利于解决复杂问题； 下级有更大的职权，

7、有利于培养干部。缺点： 领导管理幅度大，精力分散； 需配备副职时，易出现职责不清； 管理集体规模大，协调较困难。,组织设计要回答的问题权利分配,组织中的权利分配分纵向和横向两方面； 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作； 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有

8、效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。,组织设计要回答的问题权利分配,不同责任中心职责权限,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本，如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策，并

9、实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门

10、负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型客户型的结构适用于 客户类别非常重要 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职

11、能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立结构 地理分布型的优点 有利于及时送货并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户 有利于积累当地客户知识 地理分布型的缺点 与产品型结构相似,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点加强横向联系，具有较大的机动性和适应性克服职能部门相互脱节，各自为政的现象。同时利用专业和产品经验，通过协调满足客户需求有效

12、利用资源，专业人员和设备能充分共享有利于综合管理人才和专业人员的培养促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾 缺乏稳定性，复杂的信息流,组织设计要回答的问题部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作（各事业部有各自独立的产品和市场、实行独立核算）是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑：经营规模、成熟度、成本与收益、绩效管理事业部型的结构适用于 各事业部具有自己特点的开发项目或区域。 各事业部以经济效益为中心，实行独立核算。 相对独立的分权组织，实行自主经营。 事业部型的优点 组织高层摆脱具体的

13、日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。 提高企业的灵活性和适应性。 有利于培养高级管理人才。 事业部型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内。,组织设计要回答的问题部门设置,横向协调方式,组织设计的步骤,理解现有组织结构 找出现有组织主要问题 分析问题产生的原因现有组织结构的问题分析,理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响 深入了解行业企业的组织结构业务发展及新业务组合对组织结构的影响分析 组织结构设计原则/目标,说明组织结构设计的标准及各标准的重要性 参照标准及其重要性评估组织结构基本方案 优化未来组织结构方案组织结构方案评估

14、结果 未来组织结构蓝图,分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距 设计过渡性组织结构方案过渡性组织结构图,主要活动工作成果,明确组织层次幅度、管控方式、责任中心定位、结构类型选择、部门设计 描述组织结构可选基本方案 理解各组织结构可选基本方案的优缺点 组织结构可选基本方案说明,明确部门、职位职责、权限，保障组织协调运行组织权力划分 部门职责描述,分析业务活动 了解主要业务流程 深入了解行业组织职能组织职能分解报告,问题发现,设计原则,重新/优化设计,职能设计,管控关系,组织架构,职责描述,组织现状问题的诊断分析,组织现状问题诊断框架,外部 环境,发展 战略,发展 阶段,核心 能力,组织协调性,

15、业务 特点,集分权管控,职能设置,职权体系,管理执行力,管理幅度与层次,部门结构,组织问题分析方式一,问题分析,问题确定,客观依据,问题根源,组织问题分析方式二,规划与计划,人力资源管理,项目开发,内部控制,人力规划,员工招聘,培训与发展,绩效考核,薪酬福利,人事管理,员工关系,战略规划,经营计划,项目管理,收购与兼并,股权投资,信息收集,寻找项目机会,可行性分析,基建,生产管理,经营管理,财务审计,内控制度审计,经营活动监察,行政监察,工作流程审查,财务会计,财务决策,计划与预算,资产管理,会计核算,帐务处理,税务管理,成本控制,融资,工资保险计算,法律事务,法律咨询,法律事务处理,合同审核

16、,行政事务,后勤,行政文秘,党群,公共关系,组织规划,缺失的职能,弱化的职能,信息技术建设,归类现象确定问题,组织管理常见的问题（一） 组织目标和战略混乱多变； 组织形式不符合发展战略要求； 权限过于集中； 权限过于分散，指挥不灵； 部门间缺乏协调，相互推诿； 没有必要的监督机制； 职能不完整； 没有明确的部门、岗位职责范围； 没有明确的规章制度； 相互关系不清； 责权利不对等；,现象如何归类？ 如何确定问题？,归类现象确定问题,组织管理常见的问题（三） 领导随意即兴指派工作； 人为破坏组织原则（越级指挥多头授权）； 工作苦乐不均，领导负荷太重； 机构臃肿重叠，因人设岗； 临时机构多，冲击常设机构； 人员过多，人浮于事； 工作分工不合理，不能人尽其才； 口头指令多，政策不稳定； 过多的报告程序，层层审批； 上级下级工作颠倒；,现象如何归类？ 如何确定问题？,归类现象确定问题,用人不当，任人唯亲； 待遇不当，员工感到投入产出不平衡； 授权不够； 员工升迁不当，能者不能上，庸者不能下； 结构僵化，缺乏弹性； 兵少将多，头重脚轻； 士气低落，得过且过； 人际关系紧张，拉帮结派；,