九芝堂母子公司管控方案

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1、新加坡华新世纪企业管理研究院 2004年11月,湖南九芝堂股份有限公司 母子公司管控模式暨组织结构设计方案,母子公司管控模式暨组织结构设计方案概要,九芝堂在组织层面首先要解决母子公司管控模式统一的问题,母公司下属核心企业，如制药一厂、制约二厂等,母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等,对核心企业应实现由操作控制型向战略控制型的转变,对控股子公司应实现由金融控制型向战略控制型的转变,公司总体战略 职能战略 组织结构 管控制度,体系完善,操作控制型,金融控制型,战略控制型,在管控模式确立的基础上，华新世纪认为九芝堂目前应采取有效授权型领导方式,可控因素,可选择类型,对九芝堂现状的分析判断,领

2、导方式选择,企业生命周期,发展战略,产业选择,产品市场,管控模式,企业文化,起步期 成长期,稳健型 扩张型,成熟期 衰退期,紧缩型 混合型,一体化 相关多元化 无关多元化,单一产品市场 多元产品市场 国际产品市场,操作控制型 战略控制型 金融控制型,依企业的实际情况而定,由成长期向成熟期发展,稳健型的发展战略,一体化,多元产品与市场,应选择战略型管控模式,应建成统一的文化体系,基于左边的分析，九芝堂目前需要集中资源，整合力量，将总部的职能做实，因此九芝堂应选择侧重于集权的管理方式，做到在战略上集权，在战术上有效授权。,母公司管控 职能,资产管理,战略管理,人力资源管理,财务管理,审计管理,协调

3、共享服务,在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加强管控职能,基于现实的考虑，华新世纪建议九芝堂在组织结构调整过程中首先采取如下过渡性方案,股东大会,董事会,战略发展委员会,审计委员会,提名、薪酬与考核委员会,总经理,办公室,财务部,人力资源部,药研所,企业管理部,董事会秘书,监事会,医药公司,医贸公司,成都金鼎,海南中元,生产中心,营销中心,质量中心,斯奇生物,商南种植,金鼎种植,大丰种业,包装印刷,信息管理部,国际业务部,接下来确立九芝堂未来组织结构调整路径,董事会增设文化和科技委员会 以营销中心和医贸公司为基础，成立OTC事业部和处方药事业部 采购从生产中心分离，成立采

4、购中心 撤销斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采购和生产职能分别归入采购中心和生产中心 国际业务部发展为事业部 新进入的产业如保健品成立保健品事业部 药研所改为研发中心 包装印刷业务从九芝堂剥离 种植板块是否撤销根据国家政策和发展的实际情况确定,九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展,股东大会,董事会,OTC事业部,战略发展委员会,审计委员会,人力资源委员会,文化委员会,总经理,办公室,财务部,人力资源部,研发中心,企业管理部,董事会秘书,种植事业部,监事会,科技发展委员会,国际业务事业部,信息管理部,采购中心,生产中心,保健品事业部,医药公司,质量中心,处方药事业部,方案边界与分析框架

5、 九芝堂母子公司管控模式设计方案 管控模式选择 领导方式明确 总部职能界定 九芝堂组织结构计方案 组织设计原则 组织调整方案 相应部门职责,目 录,在基于战略选择的基础之上，九芝堂组织层面的战略调整主要实现三个目标：集中资源、整合职能、理顺流程，并通过调整母子公司管控模式和母公司组织结构加以实现这些目标,九芝堂公司发展战略：现代化、归核化、一体化、国际化,九芝堂公司战略目标：未来三年内主营业务收入翻一番,资源集中,职能整合,流程理顺,母子公司管控模式选择,母公司组织结构调整,在组织层面进行战略调整,在方案设计过程中，将遵循如下原则,可操作原则 与产业发展状况相适应的原则：根据产业发展的现状，单

6、个产业或产品的适宜采用直线职能制，多个产业或产品的多采用事业部制和混合制的治理模式。 对分权和集权进行充分权衡比较的原则：达到“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”的最佳目标。 战略协同原则：在统一战略框架下，充分利用九芝堂公司共同资源，达到公司战略发展效果的最大化。 管理制度体系化原则：公司管理做到管理制度的法制化、规范化、程序化、模块化，遵循责任明确化，管理过程透明化，考核体系科学化的原则，提高公司运行效率，使内部管理成本最小化。 近期发展与远期规划相结合原则,在方案设计过程中，将采取如下思路,理论依据,九芝堂现状,可能产生的问题,改进方案,实施办法,依据环境变化修正方案,方案边界与分

7、析框架 九芝堂母子公司管控模式设计方案 管控模式选择 领导方式明确 总部职能界定 九芝堂组织结构计方案 组织设计原则 组织调整方案 相应部门职责,目 录,九芝堂母子公司管控模式设计方案主要解决三个问题：确定管控模式、明确领导方式、界定总部职能,确定管控模式,明确领导方式,界定总部职能,整体战略统一指引 实现整体效益最大化 可持续发展 协调效应 规模效应 统一管理 整合资源,集权管理型 分权管理型 有效授权管理型,界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制 优化资源配置 节约交易费用，减少代理成本，约束管理者 支撑战略，重建组织结构,九芝堂母子公 司主要发展路径,通常而言母子公司的发展路径主

8、要有以下四种，九芝堂近期主要通过业务扩张和区域扩张的模式进行发展,母公司,业务扩张,区域扩张,自我积累,资本运作,通过产品创新、技术创新、产业结构调整等驱动企业向横向一体化、纵向一体化或相关多元化、无关多元化的战略扩张,通过控股、收购、兼并、参股等不同形式达到组建子公司的目的,从内部资源共享性、管理协调成本、内部交易成本、市场区位等特点考虑公司的扩张,母子公司通过自我积累方式实现发展，组建新的子公司,战略控制型,金融控制型,操作控制型,以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制 企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管

9、理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育财务控制 战略规划与控制 人力资源相关型或单一产业领域内的发展,通过母公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务/控制战略 营销/销售 技术发展 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性,三种不同的 管控模式对比,母公司与子 分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,由此而产生的母子公司间的管理形式有三种，其各自的特点如下所示,九芝堂目前的母子公司管控模式现状,从组织结构设置的角度看母公

10、司设置的人力资源部、总工办、采购部、生产管理部、营销中心等部门，其职能都只针对下属的核心企业。 从管理职能上看母公司对核心企业行使的职能有：战略管理、财务管理、投资管理、研发管理、采购管理、生产管理、质量管理、营销管理、人力资源管理等,母公司对核心企业的管控,母公司对控股子公司的管控,从组织结构设置的角度看只有母公司的财务部、审计部对控股子公司发挥部分作用。 从管理职能上看母公司对核心企业行使的职能有：战略管理、财务管理、投资管理、审计管理,因此可推断出，九芝堂母公司对下属核心企业采取的是操作控制型的管控方式；对各控股子公司采取的是金融控制型的管控方式。,九芝堂目前的母子公司管控模式所可能产生

11、的问题及影响,各分子公司的目标缺乏有效的统一，企业资源分散于各分子公司中，缺乏有效的资源共享平台。 资源配置难度增大，不同的管控模式制约了资源协同效应的发挥。,企业资源,各分子公司的核心专长与母公司核心专长难以保持正比态势发展，甚至有时难以保证同向发展 母公司的品牌、文化等核心专长在子公司中发生影响的过程缓慢，子公司的产品专长对母公司品牌优势贡献率不足。,核心专长,母公司与分公司间形成了过长的管理链造成执行能力趋缓。 母公司对控股子公司放权式领导可能造成管理失控的隐忧。 分子公司关注局部利益而忽视公司的整体利益和长远利益。,执行能力,战略定位模糊 资源配置缺乏指导 组织结构偏重于操作型控制 组

12、织层级过长或过短 战略与金融管理人员缺乏 关注局部利益导致执行力不强 难以形成统一的企业文化,关键问题层面,主要问题,产生的影响,由以上分析，华新世纪认为目前九芝堂在组织层面首先要解决母子公司管控模式统一的问题,母公司下属核心企业，如制药一厂、制约二厂等,母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等,对核心企业应实现由操作控制型向战略控制型的转变,对控制子公司应实现由金融控制型向战略控制型的转变,公司总体战略 职能战略 组织结构 管控制度,体系完善,操作控制型,金融控制型,战略控制型,方案边界与分析框架 九芝堂母子公司管控模式设计方案 管控模式选择 领导方式明确 总部职能界定 九芝堂组织结构计

13、方案 组织设计原则 组织调整方案 相应部门职责,目 录,九芝堂还应对领导方式的选择加以明确，母子公司间常见的领导方式及各自优缺点如下所示,核心功能,财务/资产 战略规划/业务单元的战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 营销 研发 采购/物流 销售网络 人力资源管理,管理模式,功能和集分权,领导方式,分权,有效授权,集权,财务/资产 战略规划/业务单元的战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 营销 现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产 战略规划 监控/投资管理 收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,母公司的功能,+ 总部组织机构的管理,母子公

14、司管控模式与领导方式之间一般存在着相应的对应关系,同时，企业的生命周期、产品线状态与领导方式的选择间存在着密切的联系,企业领导方式与企业生命周期、产品周期不同阶段的关系示意,起步期,增长期,成熟期,后成熟期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导,集权型组织，以功能主导，总部集权,权力分散，以事业部为主导,优化组织结构，建立创新体制,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,华新世纪认为九芝堂目前应采取有效授权型领导方式,可控因素,可选择类型,对九芝堂现状的分析判断,领导方式选择,企业生命周期,发展战略,产业选择,产品市场,管控模式,企业文化,起步期 成长期,稳健型 扩张型,成熟期

15、衰退期,紧缩型 混合型,一体化 相关多元化 无关多元化,单一产品市场 多元产品市场 国际产品市场,操作控制型 战略控制型 金融控制型,依企业的实际情况而定,由成长期向成熟期发展,稳健型的发展战略,一体化,多元产品与市场,应选择战略型管控模式,应建成统一的文化体系,基于左边的分析，九芝堂目前需要集中资源，整合力量，将总部的职能做实，因此九芝堂应选择侧重于集权的管理方式，做到在战略上集权，在战术上有效授权。,方案边界与分析框架 九芝堂母子公司管控模式设计方案 管控模式选择 领导方式明确 总部职能界定 九芝堂组织结构计方案 组织设计原则 组织调整方案 相应部门职责,目 录,母公司管控 职能,资产管理

16、,战略管理,人力资源管理,财务管理,审计管理,协调共享服务,在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加强管控职能,战略管理 投资与资产管理 人力资源管理 财务管理 审计管理 协调及共享服务,为公司制定改革和发展战略方向和前景 提供战略远景和方向以指导业务单位经营 审核业务战略，分配各业务的资源 审批重大决策方案 制定购并/拆分业务方案 提出及批准收购和撤资方案 质询业务战略和技术/经营的可行性 相关政策法规研究,建立投资发展规划，明确投资战略方向、投资领域、投资目标 投资计划编制，制定重大投资项目的审批程序 利用资本市场，开辟投融资渠道 建立合理的资本结构 固定资产与无形资产管理 建立风险政策,