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1、,第四章 绩效管理,过程：,结果：,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,追求,管理追求效率和效果。效率效果绩效,效率,效果,做正确的事,正确地做事,管理追求什么？,一、绩效的含义,绩效业绩和效果 凝结劳动劳动活动的结果（产出论） 潜在劳动劳动者的能力（品质论） 流动劳动劳动者的劳动态度（行为论） 业绩是最终成果，能力和态度是员工作业绩变化的内因和根据。三者的综合。,个人特征,工作行为,工作结果,组织,环境,绩效管理模型,二、绩效的特点,绩效性质 和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能 环境和机会,变化、成长 发展,产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、纪律等,Pf（s、o
2、、 m、 e）式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会， m（motivation）激励，e（environment）环境， f为函数。,三、绩效考评的概念,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。又称为绩效考核、员工考核、人事评估、人事考核等。 绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评的具体程序、步骤和方法。,四、绩效管理的概念,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、
3、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,五、绩效考评和绩
4、效管理的联系,绩效考评是绩效管理的基础，为绩效管理的运行提供了前提和依据。 绩效管理包含了绩效考评，是从绩效计划、考评标准的制定、评价的实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。,六、绩效考评和绩效管理的区别,主要区别,另一种比较：,七、绩效管理与人力资源管理职能的联系,人员培训与开发（发现缺陷不足加以改进） 劳动工资与报酬（工资和奖金） 工作岗位的调配（工作岗位的适应性） 员工的提升与晋级；（成绩现状与潜力） 人力资源管理的专题研究（招用和竞争上岗） 基础管理的健全与完善（标准是岗位分析的结果，考核整个企业的绩效）,绩效管理与其他子系统的关系,工作需求,绩效考评指标,员工行为表现,绩效管
5、理目标个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效,考评总结应用 绩效分析改进,法律法规政策策略,绩效信息采集 面谈反馈调整,对公司 改进绩效 培训员工 激励 人事调整 薪酬调整 考察员工绩效 员工绩效比较,对主管 帮下属建工作关系 阐述对下属的期望 了解下属职责与目标 取得对公司的看法建议 解释薪酬处理的依据,对员工 了解职责、目标 获得主管认可 获得解释机会 了解政策及推行 了解公司前景 对评估有参与权,绩效管理的作用,绩效管理的程序设计,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,对绩效管理系统全面诊断 主管履行的职责,准确性、公正性 结果反馈 表格再检验 方法再审核,搜集
6、资料 沟通与管理,参与者、方法指标体系、 运行要求,管理能力开发 职业技能开发 绩效管理系统开发 组织绩效开发,绩效管理的双重职能 人事决策的依据 开发员工的潜能,绩效考评方法,基础业绩 (KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,结果性标效,行为性标效,特征性标效,绩效指标的效标,能力考评 通过考评完善工作技巧、 提高能力。 企业：有能力者发挥潜能 业绩外在，可以测评 能力内在，考评困难，但 可以感知、觉察。,态度考评 能力转换为绩效的中介： 其他内外因素也影响绩效， 考评重点：认真、责任、 努力、热情、干劲
7、、 服从等,业绩考评 如评先、评劳模、干部等 对企业：实现企业经营目标 对员工：谋生、期望公平、 公正；被认可 需考评综合素质,绩效管理内容与标准,1、品质主导型,2、行为主导型,3、结果主导型,这个人怎么样？ 个性、态度、心理等、 不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评,干出了什么？ 结果而非过程 标准易定、易操作 适合具体生产操作的员工、不适宜事务性工作人员。,干什么？怎么干？ 重过程而非结果 标准易定、操作性强 适宜于管理、事务性考评,相关知识绩效管理的考评类型,能力考核结果运用,调薪,晋升,调动,培训,能 力 考 核,对能力的肯定,提供更大的空间,调整到适合能力发挥的岗位,发现能
8、力的欠缺,调薪,奖金,态 度 考 核,对工作态度的肯定,对积极态度的肯定,态度考核结果运用,业绩考核结果运用,奖 金,晋 升,培 训,业 绩 考 核,发现能力的欠缺,调整到适合的岗位,对工作成果的肯定,设计考评方法时依据的基本原则,成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。,绩效考评方法,1、排列法 2、选择排列法3、强制分布法 4、成对比较法,优点： 简单易行、省时、能排序、 减少结果过宽、趋中误
9、差、 结果可作为薪酬、人事依据 缺点 主观、不能与其他部门比较 业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈,按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。 比前者有效，适用性广 上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中,按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。 优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。 缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题,确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。 优：发现员工特色及不足和差距 缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。,行为导向主观考评方法,行为导向型客观考评方法
10、,1、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法,关键事件与等级结合的方法,导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）,又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。,行为量表法的另一种形式。,1、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法,优点：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。 缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较,优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评 缺点:设计复杂，实施费用高，费
11、事费力。,优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性 缺点：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性； 重行为频率，轻行为过程,优点：打分容易、核算简单、便于反馈 缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。,结果导向型考评方法,成绩记录法 先由考评者把自己的工作 成绩写在成绩记录表上， 由上级主管验证；最后， 外部专家评估确定个人绩效,直接指标法 以可监测、可核算的 指标构成若干考评要素 作为主要考评依据。如， 非管理人员，生产率、 数量、质量；数量：工 时利用率、月度营业额、 销售量等。管理者用 缺勤率、流动率,目标管理法 设定战略目标 组织规划目标 实施控制,绩效标准法
12、制定更详细、具体标准， 依照标准逐一评估， 按照标准重要性确定 权数，进行考评 分数汇总。,结果导向型,优点：全面评估，为员工提供清晰的努力方向，具有导向激励作用。 缺点：较高的管理成本,优点：简单易行、节省人、物力成本。 缺点：需要建立企业基础管理，建立健全各原始记录。,优点：适合于科研教学、技术人员。 缺点：需外部专家参与，人、物力耗费高，时间长。,优点：直接反映工作内容、易于观测，失误少，员工参与、提高评估积极性。 缺点：难以有统一目标，不能横比，不能是晋升决策依据。,综合型绩效考评方法,1、图解式评价量表法 2、合成考评法 3、日清日结法 4、评价中心法,评价中心技术,1、实物作业或称
13、套餐式练习 2、自主式小组讨论 3、个人测验 4、面谈评价 5、管理游戏 6、个人报告,1 生产企业一线人员：结果导向 2 管理服务工作人员：行为或品质导向 3 总经理、管理、专业人员：结果导向 4 低层次一般员工：行为或特征导向,绩效考评方法应用,评估偏差,系统与运作,上级,员工,标准 重点 技术,感情 偏见 理解 注意 发展,目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响偏见,绩效评估的两种偏差：系统与运作评估偏差,绩效考评中可能出现的偏误,分布误差 宽松/宽厚误差 苛严/严格/偏紧误差 集中/居中趋势 可应用强迫分布法解决 晕轮误差 因被考评者某一人格特征掩盖了其他人格特征 个
14、人偏见 考评者个人偏见,绩效考评中可能出现的偏误（续）,优先和近期效应 根据最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出总体评价，以前期的部分信息代替了全期的全部信息 最近、近期 自我中心效应 对比偏差 表现一般的员工，与考评者认为“差”的员工对比时，可能被评为“突出”；与考评者认为“突出”的员工对比时，可能被评为“差” 相似偏差 后继效应 上一考评期的结果影响本期 评价标准对考评结果的影响,绩效考评偏误的防止,以工作分析为基础，制定考评指标与标准 根据企业实际选择考评工具与方法，并不断完善 考评的重点应放在绩效行为与产出结果上 采用360考评，减少个人偏见 重视对考评人员的培训 重视考评过程中
15、各个环节的管理。,P378-379,绩效考评指标设计,一、绩效考评指标体系设计的内容,1、适用不同对象范围的考评体系组织和个人 2、不同性质指标体系构成的考评体系品质、行为和结果,绩效考评指标体系的内容,适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系 生产性、技术性、管理性、服务性组织 个人绩效考评指标体系 生产、技术、管理、服务岗位 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型 行为过程型 工作结果型,二、绩效考评指标体系的设计原则,针对性原则：不同人群不同指标或权重 科学性原则：指标科学反映岗位性质 明确性原则：不能有歧义,绩效考评指标体系的设计方法,要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法
16、 经验总结法 头脑风暴法,要素图示法,销售经理绩效考评要素图示法示例,问卷调查法,销售经理绩效考评要素调查表示例,个案研究法,通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 典型人物研究 典型资料研究,面谈法,通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员，通过对他们的访问收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。 个别面谈法 座谈讨论法,经验总结法,根据特定时期的用人政策以及本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业其他单位的人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定考评的要素。,头脑风暴法,最负盛名的促进创造力的技法之一，由亚历克奥斯本提出 目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法 基本原则 任何时候都不批评别人的想法 思想越激进越开放越好 强调产生想法的数量 鼓励别人改进想法。,
