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1、2008 年*集团年终绩效考核实施办法第一章 总则一、考核目的1、根本目的：为正确评价与总结员工 2008 年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。二、考核范围2008 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的集团总部在职员工，包括：1、集团副总裁2、财务总监、中心总经理、副总经理3、中心副总经理以下员工三、考核原则1、以提高员工绩效为导向；2、定性与定量考核相结合；3、公平、公正；4、多角度考核。四、考核组织和责任1、人力资源管理
2、中心1）负责考核办法的制定、通知和组织实施；2）负责向总裁汇报考核情况并提供分析报告供其参考；3）负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。2、各中心1）各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值；2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。第二章 普通员工的考核一、考核方法1、考核内容年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素及权重详见附表一：2008 年年度绩效考核表 ，二级指标对一级指标的贡献均采用相同权重加权计算得到，最后的得分再按1：20 比例将“5 分制”转化为“100 分制”的得分。2、考核关系考核层级 自评 直接上级 间接上级
3、权重 10% 50% 40%备注中心副总经理以下（不含副总经理）员工，直接领导为中心副总经理，间接领导为中心总经理。3、评分标准每项评分均为 5 分制，分差为 1 分。详见附件二：指标的评分标准二、考核程序程序 内容 日期 执行人发放考核办法、表格 08/12/15人力资源 管理中心自评递交自评后的考核表予直接上级08/12/1512/17各位员工 （被考核者）直接上级考核对被考核者的绩效结果进行评分、评语并签名确认，并将考核表交于被考核人的间接上级。08/12/1712/19被考核者的 直接上级间接上级考核对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心。08/12/221
4、2/26被考核者的 间接上级用人单位、各中心主管副总裁签署意见人力资源管理中心收集汇总各中心的绩效考核情况，填写员工绩效汇总表，报用人单位，各副总裁签署意见。08/12/291/2人力资源管理中心/各副总裁成绩统计与分析人力资源管理中心统计考核成绩并将结果报总裁审批。09/1/51/9人力资源理中心/总裁绩效回馈直接上级与被考核人进行绩效回馈和面谈。09/1/121/16被考核人与其 直接上级情况分析人力资源管理中心总结本次考核情况，向总裁汇报。09/1/191/21人力资源 管理中心三、考核结果处理1、考核结果实行强制分布原则：各管理中心应根据正态分布的原则，根据绩效考核结果，分五等级进行强
5、制分布，比例为：A：10，B：35，C：40，D：10，E：5如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行强制分布，则按排名进行强制分布，各部门各等级的人数详见附件三：各部门评估等级人数表 。2、奖惩办法：（1）对考评结果为“A”的员工，其年终奖金发放 100%，并按分数高低次序评为优秀员工和先进员工，原则上比例为 1：2。详见附件三：各部门评估等级人数表 。（2）对考评结果为“B”的员工，其年终奖金发放 100%，并发放固定奖金 1000 元。（3）对考评结果为“C”的员工，其年终奖金发放 100%。（4）对考评结果为“D”的员工，其年终奖金发放 90%。（5）对考评结果为“E”的
6、员工，其年终奖金发放 80%。注：未参与考核员工（含 12 月 31 日前离职员工）不予发放年终奖四、绩效投诉与处理如员工对个人绩效结果持异议，可向中心总经理书面提出绩效复议的要求。中心总经理需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向集团人力资源管理中心提交书面申诉。集团人力资源管理中心将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。五、绩效面谈员工的直接领导人应根据员工的考核结果和整体表现，与员工进行绩效沟通，填写绩效考核回馈面谈表 ，并对员工提出有针对性的工作改进和发展建议。第三章 中层管理者以上的考
7、核一、财务总监、中心总经理、副总经理的考核方法1、考核内容部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要素及权重详见附表一：2008 年年度绩效考核表 。2、考核关系考核层级 主管副总裁 总裁权重 40% 60%3、考核程序程序 内容 日期 执行人发放考核办法、表格 08/12/15人力资源 管理中心自评和互评递交自评后的考核表予人力资源管理中心08/12/1512/19被考核者填写互评递交填写互评结果后的考核表予相应的主管副总裁。08/12/2212/26人力资源 管理中心主管副总裁对被考核者的绩效结果进行评分、评语并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心。08/12/291/2 主
8、管副总裁汇总人力资源管理中心汇总各种考核表格，并上报总裁。09/1/51/9人力资源 管理中心总裁对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心。09/1/111/16 总裁情况分析人力资源管理中心总结本次考核情况，向直接上级和总裁汇报。09/1/191/21人力资源 管理中心二、副总裁的考核方法1、考核内容采用年度述职报告的形式进行定性考核，详见附表一：2008年年度绩效考核表 。2、考核关系考核层级 总裁权重 100%3、考核程序程序 内容 日期 执行人发放考核办法、表格 09/1/5人力资源 管理中心自评递交自评后的考核表予总裁 09/1/51/13副总裁总裁对被考核
9、人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心存盘。09/1/131/20 总裁第五章 附则一、保密管理1、全部考核结果只对人力资源管理中心副总经理、总经理、总裁公开。2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其中心总经理和主管副总裁。3、考核结果及所有考核文檔全部由人力资源管理中心存盘。4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。二、本办法的解释权归人力资源管理中心。附件一：*集团员工综合考核表附件二：指标的评分标准表附件三：各部门评估等级人数表附件四：部门服务评价表附件五：部门服务评价汇总表附件六：*集团员工绩效考评面谈表附件七：*集团员工绩效考评申诉表附件八：*员工
10、绩效考评汇总表附件一： *集团员工综合考核表（中心副总经理级以下员工）姓名： 部门： 职位： 年 月 日二级指针及分数一级指标 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 满分 自评 直接领导评分 间接领导评分工作 目标达标率 5工作质量 5工作效率 5工作数量 5绩效50%工作成本意识 5专业基础知识 5岗位工作技能 5创新精神 5工作能力20%综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5责任心 5工作主动性 5团队精神 5服务意识较 5工作态度20%服从性 5自我学习能力 5学习精神 5学习成长10% 发展潜力 5评定等级总计评等标准A B C D 及以上 95 85 75 59 分以下10
11、% 30% 45% 10% 5%自我评价直接上级评语间接上级评语总裁评语附件一： *集团员工综合考核表（财务总监/中心总经理/副总经理级）中心：_ 姓名：_ 职位：_评价专案 内容 权重 主管副总裁 评分 总裁评分部门工作主要业绩 70 分二级指标 权重部门工作效率高 5 分部门工作质量高 5 分业务流程 5 分部门内部建设培养后备人才 5 分部门服务评价（人力资源管理中心填写）(10 分)10 分总计得分 主管副总裁评分40+总裁评分60 100 分自我评价主管副总裁评语总裁评语附件一： *集团员工综合考核表（副总裁级）姓名：_内容（包括主要工作业绩、需改进的地方和下年的工作设想等）年度述职
12、报告年度述职报告总裁评语附件二： 指标的评分标准表评价分数评价指标5 分 4 分 3 分 2 分 1 分目标达标率 超过目标达到既定目标尚可 欠佳 落后工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差工作效率 很高 高 尚可 差 很差工作数量 很多 多 尚可 较少 太少工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿用头脑综合能力 很强 强 尚可 差 很差责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫团队精神 很强 强 尚可 差 很差服务意识较 很好
13、 好 尚可 差 太差服从性 贯彻命令 肯服从 尚可 欠佳 太差自我学习能力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差学习精神 力求上进 自我勉励 尚可 欠佳 不思进取发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就中层以上的评价部门工作效率高 很高 高 尚可 差 很差部门工作质量高 很完美 完美 尚可 欠佳 很差业务流程 很标准化 标准化 尚可 混乱 很混乱培养后备人才 很努力 努力 尚可 不理会 很不理会附件三： 各部门评估等级人数表进 B C D 部门服务评价表评估人： 部门： 部门 优 良 中 较差总裁办人力资源管理中心法律事务管理中心财务管理中心资金管理中心审计管理中心土地开发管理中心营
14、销策划管理中心规划设计管理中心招标管理中心成本控制管理中心建筑设计公司第一项目管理中心第二项目管理中心第三项目管理中心从化项目管理中心说明：1、此表参考下面的评价标准，进行综合的评价；2、请直接在“考核评分”栏内打“” 。评价标准（参考）优 良 中 较差工作态度：主动热情，认真踏实，责任心强，服务意识强协作性：团结合作，主动积极配合各方面工作要求工作效率：从无工作延误，常常提前做好工作工作质量：工作严谨、细致，极少产生失误和差错工作态度：责任心较强，态度端正，服务态度较好协作性：尽力配合各方面工作要求工作效率：时间观念较强，工作有计划，有准备，基本无延误工作质量：通常没有工作失误或很少出差错工作态度：责任心一般，对工作缺乏热情，待人冷淡协作性：愿意配合各方面工作要求，不作无谓争执工作效率：一般情况下很少延误，或能及时补救工作质量：偶然出错，但能及时改善，无严重后果工作态度：工作较散漫，责任心欠缺，服务意识较差协作性：协作性较差，不愿意配合工作工作效率：经常不能及时完成工作任务，工作效率低下工作质量：漏洞百出，工作马虎，随便，有较多的失误与差错。附件五： 部门服务评价汇总表 被评价部门评价部门 总裁办人力资源法律事务财务管理资金管理审计管理土地开发营销策划规划设计招标管理成本控制设计公司第一项目第二项目第
